高绩效团队建设与管理.pptVIP

页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * * * * * * 页眉 * * HOW WHAT WHY 价值观 我们怎么登上山顶呢？ 使命 我们的 任务是什么？ 愿景 未来是怎样 使命、愿景、价值观 战略 愿景 价值观 使命 定义区隔说明 界定范畴 塑造追求 说明方法 提供标准 靠模仿、靠制度的企业，可以优秀，但不会卓越。 创新，只有两个字： 为什么创新，需要使命的认同 创新为什么，需要愿景的指引 在什么情况下，仍然创新，需要价值观的坚持。 定义区隔说明 许多组织经常使用质量管理、降低成本、流程再造等方法提高组织的效率，然而绝大部分以失败告终，因为即使战略、技术与方法可以运行，如果没有触及企业的根基，即组织文化的改变，很快就会恢复旧观。这些根基就是价值观、思考方式、处理问题的方式等等企业文化的核心部分。 * 第一，它是判断善恶的标准。 第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。 第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。 第四，形成一种共同的境界。 核心价值观 企业不需要每个人对事物的认识和看法都达成一致。但是，在 “对企业影响巨大的关键问题”的认识上必须一致，否则企业就会产生分歧，带来内耗，降低运作效率。尤其是企业的核心领导者、中间管理者，他们对于事物的观念和态度的一致性，对企业发展速度和效果产生决定性的影响。 从互动关系层次看价值观 * 价值体系描述 诚信为人 用心做事 勇于创新 服务至上 企业文化-竞争优势的根基 目标 Goals 架构 Structure 政策 Policy 产品 Products 财务资源 Financial Resources 专业形象 Professional Image 企业文化 价值观 Values 认知 Perceptions 态度 Attitudes 知识与技能 Knowledge Skills 行为展现 Behaviours Hard Skills Soft Skills 您还认为企业文化是务虚而无用的吗? 明确团队定位的方法与技巧 战略规划的层次 基于价值链的业务模型 企业核心竞争力来源 组织结构要求 企业方针管理 我们的团队 谢谢各位的参与 页眉 * * 部门之间的问题/长期与短期的差别；团队中错误的行为对团队的破坏不是一点点 全局思考才会衔接 财务部-控制；销售部-开发；蛇与老鼠的关系——天敌 如何处理个人目标与团队目标的矛盾；明确的定位：领导者/执行者/偶像 售楼处买楼 热心接待；天气太热；行政把空调关了——管控水电。 遇到冲突的时候寻找共同利益：案例，销售人员开发了经销商，我希望结算上给我优惠；回去财务总监不答应， 1+1等于2 分析师 财务部；1+1》2 客户经理；1+1 你说等于几就等于几 总经理助理 好好处理和分析师的关系；营销经理的目的 赚钱。 只要开口问价格的客户 不是你的客户 和记黄埔 一平方12万 行为准则 就是价值观；愿景最重要的是景，是一种图像，未来的景象 多积累社会价值；少积累财富价值； 一个公司进门有一句格言：尊重客户；服务客户；顺便赚点钱。 只要开口问价格的客户 不是你的客户 和记黄埔 一平方12万 你做得好，你去激励他，他反而更觉得你是在给他压力 团队要有包容力，千万不要认为，赶快给我办，你的薪水是我帮你赚的——这种观念一出现，你的服务质量就会差。 只要开口问价格的客户 不是你的客户 和记黄埔 一平方12万 抢银行的案例： 领导人1，决定去抢银行，请问你会如何安排工作？5个人，2开车；3望风；4拿枪；5搬钱；6指挥者。 谁来望风？有警惕心，忠诚。搬钱：码子大；开车：小心，反应快；拿枪， 你如何交代他望风？看到警察，预计5分钟会到现场。你先通知谁？你通知6领导，还是5？流程上最有效率的是5。 5要有照规定执行的能力. 如果搬钱的人，很有能力，可以计算时间，如4.30你离开即可。 而不是统统告诉领导，组织，就是由上级对下级发号施令。团队之间缺乏交流与信任感，并不尊重别人的职权和地位。这就不是团队。抢银行，失败了是枪毙。 我不会做出我不该做的事.不然不会高效匹配。 页眉 * * 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》P99，100。 * 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》P99，100。 * 高科技企业失败率高的文化分析。参见《管理团队成败启示录》P99，100。 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 设计一支团队 制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因