第五章 国际企业战略管理.ppt

第五章 国际企业的战略管理 第五章 国际企业战略管理 学习目标 通过本章的学习，要求学生了解企业经营战略的特征和层次，认识企业可采取的主要成长战略，熟悉战略管理的过程，掌握几种战略分析的方法，理解战略决策的重要性及其特征，掌握战略决出的程序，了解不同条件下的决策。 战略与危机 约翰·丹佛先生说：“一个企业要想成功，那就要确定战略目标，全力以赴。而企业战略目标的确立，则要求必须具有对未来的科学预见和高瞻远瞩的市场眼光” 。并指出：“战略是对企业长远发展的全局性谋划 ” 。 美国通用电气公司的董事长威尔逊曾说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是预测未来。” 作为世界首富，比尔·盖茨始终以“前瞻性的远见”和“比未来快一步”的精神拓展微软在电脑软件产业的版图。不论是 Altair8800软件、硬盘操作系统 DOS、Window95或各种文书、试算、简报软件的整合，他都走在时代需要的前端，而且几乎形成独占。抢先占领一直是比尔·盖茨成功的战略。 对于企业来说，最可怕的是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也很难保证企业的长盛不衰。 现在，不仅是中小型的企业具有危机意识，国际巨头同样富有危机意识。全球驰名的GE公司时刻提醒自己要具有竞争观念和危机意识。他们在其企业内部到处张贴狮子与羚羊的图画。羚羊在前面奔跑，说：“只要我稍有懈怠，就会被狮子吃掉。”狮子在后面紧追不舍，说：“虽然我很强大，但我若不努力追上羚羊，我就要被饿死。” 沃尔玛的全球化和本地化 沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。 沃尔玛为什么要实行本地化？因为要市场可以用资本，要占领市场就必须占领人心；投入资本只能赢得股权，投入本地化的经营才能赢得利润。 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。 二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。 只有当跨国企业在所在国具有本地化的巨大竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛巴西市场的经历就深刻说明了他的本地化策略。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。 比如，1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。 总结沃尔玛成功拓展海外市场的经验，就是将全球化管理体系与本土化运营体系有效地结合在一起而取得成功，其主要做法是： 1、选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。 2、选择市场：通过认真分析，挑选适合的市场。 3、选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应