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中石化天然气分公司企业绩效管理体系方案培训 二零零七年十二月 目录 绩效管理循环 企业绩效管理体系设计方案 绩效管理体系与公司战略的关系 有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单元绩效之间的“差距” 公司各职能部门和业务单元的职能设计规范 基于天然气分公司的业务特点及发展态势，明晰未来3～5年的战略重点，勾勒公司的战略地图 开发各职能部门及业务单元的战略地图和战略要点 开发各职能部门及业务单元的战略地图和战略要点 平衡计分卡－以战略地图清晰表现四个方面的内在关系 平衡计分卡 — 考核层面之间的联系 平衡计分卡的分解 根据战略要点，系统地开发备用绩效指标库，为绩效管理提供基础 绩效管理体系与经营计划的关系 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，经营计划从天然气分公司层面开始逐层制订 分解天然气分公司的整体经营计划制定业务单元的经营、工作计划，优化各单元的关键业务活动，制定出各单元的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反馈经营计划和预算的执行情况 系统制订基于战略的短期经营计划，使战略得以落实和执行 （1）理清思路，明确和聚焦业务载体，集中资源 （2）规划预期的里程碑事件/成果，纳入整体经营计划 公司经营计划是企业运营管理的纲目，对业务具体运营的指挥与控制至关重要，我们将系统整合内部计划，层层细化落实战略重点与工作重点 一、公司年度经营目标及方针 （3）形成本单位工作计划 绩效管理体系与预算的关系 预算是以经营计划为基础，是公司经营活动的货币化表现 在公司组织体系中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各单元的比较标竿 公司和各业务单元通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和各业务单元预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻 层层签订目标责任书，落实责任，推动执行 监控和执行——绩效评估与改进体系 监控和执行——绩效管理报表体系 公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集经营计划的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和工作报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 监控执行——绩效评估与改进体系（以个人为例） 天然气分公司制度与绩效管理的突出问题（详见诊断报告） 《天然气分公司规章制度管理办法》 《天然气分公司经营计划管理办法》 《天然气分公司绩效考核管理办法》 体系设计思路 剖析两个典型案例 谢谢！ 投资控制与管理改进 投资计划 工程建设管理改进 CNG/LNG建设 管道建设 生产运营体系建设 输气能力方案 资源引进规划 人才培训与开发 资产 规模 销售 收入 业务目标 经营方针 信息化建设 管理改进与提升 经营管理模式建设 企业文化建设 人力资源规划 财务风险控制 成本控制 责任单位 时间 目标 策略 及工作措施 阶段性 重点工作（年/季） 输送能力 管道里程 销售气量 天然气 供气量 利润 投资 收益率 市场发展规划 重点工作 策略及 工作计划安排 财务目标 总体 目标 公司发展战略规划（3－5年） 预 算 战略目标 公司绩效 业务单元绩效 目标1 目标2 目标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算 业务单元预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 计划预算 监控执行 战略规划 指标开发 薪酬与激励 绩效管理沟通 落实 绩效激励兑现 4 计划预算 监控执行 战略规划 指标开发 薪酬与激励 绩效管理沟通 落实 绩效激励兑现 计划预算 监控执行 战略规划 指标开发 薪酬与激励 绩效管理沟通 落实 5 绩效激励兑现 A. 绩效报告 绩效评估会议 B. 进行绩效评估 C. 同意新的行动计划 绩效报告 绩效评估 行动计划 KPI 1 驱动力 根本原因 ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~~~~~~ 建立绩效评估系统 收集与目标相关的数据 准备绩效报告 针对绩效差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 探讨各单位完成不好的绩效目标 针对绩效差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI 1 及时生成报表, 指出问题以帮助绩效监视 保证足够的管理人员注意力以解决问