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第三章 人力资源管理的基础性工作 人力资源基础工作 组织设计 工作分析 岗位评价 工作设计 第一节 组织设计 四、常见的组织结构形式 直线制 职能制 直线——职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 五、组织变革与发展 组织变革 组织发展 趋势 ——学习型组织 ——多元化、虚拟化 工作分析涉及五个基本问题 第一个问题: 工作是什么？ 第二个问题:谁适合这份工作？ 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求 第三个问题 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做岗位分析？ 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 一、什么是工作分析（job analysis） 又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 工作分析包括两个方面的内容： 关于工作方面的： 分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明； 关于员工方面的： 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。 二、工作分析的目的 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 二、工作分析的作用 三、职位分析的过程 明确职务分析的目的。 对企业的相关资料进行收集。 选择将要被分析的职位中有代表性的职位。 对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。 对职务分析资料进行修正。 编写工作说明书。 工作分析结果的应用与更新。 （一）工作分析的准备 1、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？ 2、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。 3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等。 4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。 5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。 确定工作分析的目标和侧重点 工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。 确定工作分析的目标和侧重点 以组织优化为导向的工作分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以甑选为导向的工作分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以培训开发为导向的工作分析 强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析; 强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的工作分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。 以薪酬为导向的工作分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等 （二）工作分析实施 工作分析信息 　工作内容和职责 工作联系 　工作条件 　任职者要求 　绩效标准 工作信息来源 工作执行者——从事该职务工作的人 管理监督者——上司 职务分析人员——专业人士 选择收集信息的方法 　访谈法 　问卷法 　观察法 　关键事件法 1、工作分析信息的内容 职务分析应该收集的典型资料 2、收集工作分析信息的人员选择 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。 工作分析专家 主管 任职者 工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。 任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。 3、工作分析的方法 （1）定性方法 问卷调查法 观察法 工作日志法 面谈法 资料分析法 关键事件分析法 （2）定量方法 功能工作分析(FJA 职位分析问卷(PAQ) 管理职位描述问卷(MPDQ) （1）定性方法 问