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论信息系统项目的人力资源管理 【摘要】 2013年10月，XX股份有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了XX集团有限公司委托的密炼车间管控网络系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目。该项目的主要业务目标是建立轮胎全生命周期质量追溯，合同额为1700万，其中软件费用700万，硬件费用1000万，整个项目历时15个月完成。项目在实施过程中，人力资源管理方面主要有以下特点：出差周期长、实施复杂、施工条件艰苦、干系人复杂，因而人力资源管理是项目成功的关键。 在充分分析了该项目的特点之后，对于项目的人力资源管理主要遵从制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队的典型人力资源管理方式，在该项目的人力资源管理过程中主要面临以下困难，如人员配备、团队士气、人员冲突等，通过应用组建项目团队的预分配、谈判、招募、虚拟团队，建设项目团队的培训、团队建设活动、集中办公、认可和奖励、一般管理技能、基本规则，管理项目团队的观察与交谈、项目绩效评估、冲突管理、问题日志等方法解决了相关问题，该项目在人力资源管理方面基本达成了预期目标，并得到客户和我方管理层的一致认可。 该项目在人力资源管理方面还存在一些不足，例如:1）在组建项目团队过程中，人员配比不太合理，建议使用蒙特卡洛模拟确定合理的人员配比范围，以此与部门进行人力资源方面的谈判也会更有依据。2）在建设项目团队过程中，人员流动大，建议通过加强培训、认可和奖励等方法降低人员流动率。3）在管理项目团队过程中，存在项目组与职能部门双重管理的问题，建议公司组织方式改为强矩阵型或项目型，提高项目经理的权利。在后续的人力资源管理过程中如果进一步考虑以上方法，则可以有效克服当前不足。 【正文】 XX集团有限公司为了提高轮胎生产车间管理水平、改进工艺，建立轮胎全生命周期质量追溯，同时实现多厂统一管理，因此在2013年8月对密炼车间管控网络系统建设项目实施了公开招标。我公司以1700万合同额竞标成功，其中软件费用700万，硬件费用1000万。我作为项目经理负责全程的项目管理，并参与了业务需求调研、系统分析等工作。 该项目实施覆盖4大厂区、10个生产车间、80条生产线，轮胎生产能力达到每年5000万条。功能包括基础数据管理、工艺技术管理、生产计划管理、物料管理、库存管理、质量管理、设备管理、能源管理、系统管理等10大板块，80多个子模块。该项目的实施打破了轮胎质量不可追溯的困局、在提高设备利用率、计划执行率、产品质量、节能减排减少废品率的同时还极大程度降低了车间对管理人员的需求数量。由于项目具有出差周期长、实施复杂、施工条件艰苦等特点，因此人力资源管理显得尤为重要。在具体工作中，我根据实际情况，采用灵活的方法，通过人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队的过程对该项目的人力资源进行了全面管理，取得了较好的效果。项目自2013年10月开始实施，2014年12月项目验收，到目前运行情况良好。 结合我们在项目中的实际管理情况，对人力资源管理各部分介绍如下： 制定人力资源计划 人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。同时创建了人员配备管理计划，该计划包含了何时以何种方式获得所需的人力资源，何时以何种条件释放人力资源，并且对培训、认可、奖励等相关内容进行了介绍。在项目初期，我和人力资源经理根据现有的资源条件共同制定了人员配备管理计划，使用矩阵图的形式描述了组织结构图和职位描述，除了我担任项目经理外，还包括4名需求调研人员、2名系统分析人员、5名程序开发人员、2名测试人员、1名质量控制人员、1名配置管理人员。我们以人员配备管理计划为依据，与相关职能部门进行沟通，以便根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、数量、能力要求、到位时间、预期释放时间等信息。 组建项目团队 组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该过程中，我综合运用了预分配、谈判、招募等方式获取人力资源。 由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此项目的部分核心人员是预先分配的，这些人员的到位比较顺利。但是在项目启动阶段，有一名核心开发人员正在另一个项目中，那个项目正处于上线阶段，因此进入项目组的时间不确定，为了解决此问题，我与软件部的职能经理以及该项目的项目经理经过多次谈判沟通，最终确定该核心开发人员在2周后加入本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师2周后加入，基本不影响后续的工作。在组建项目团队过程中，还遇到的一个问题是项目组需要一名前端设计开发人员，部门原先的前端