超越陈规-正确甄选合适的高潜人才.pptVIP

容 易 陷 入 人 才 选 拔 的 误 区 1：被动式招聘：部门要求招人就招人，需要多少人就多少人； 2：招聘者和企业，沉谜BAT（大公司）人才，遇见BAT是缘分； 3：表像KPI太多，忽略人才的核心要素； 4： 所谓“宁缺勿滥”的长时间空岗，时间上无限的消耗； 5：对候选人的了解选拔以个人证明和偏好出发； 人 才 引 进 运 用 的 困 局 1：“人力资源管理部门只是一个服务部门，对公司业务属性没有什么作用，只要招人做好后勤就可以了。” 2：“人力资源管理搞了不少花里胡哨的东西，但是除了给业务部门找麻烦，没啥大用。” 3：“人力资源管理人员能力不足，尤其是是不懂经营和业务。” 4：“我辛辛苦苦邀约了这么人来面试，怎么全都不合适。” 5：“我每次给老板提建议，老板都不当回事儿。” 6：“人力资源管理的问题，人招不到，招的人不好，项目完不成、业绩出不来等，经营不好 时候你就倒霉了。” 做 到 两 个 基 本 明 确： 1：在招募信息资料中提供比较具体的信息会有助于对求职者产生更积极的影响—— （积极沟通，提供依据） 2：能够事先明确职位的优点和不足的现实性，职位预览有助于候选人理解。 如果企业提供的信息不够清晰，则求职者会自行对职位和公司信息进行推断—— （可能是错误推断） “人” — 做 为 资 源 管 理 运 用 的 使 命 1：将人的潜在能力成为显在能力 2：将人的保有能力化为发挥能力 3：将人的个人能力融为集体能力 4：将人没有的能力在企业中锻造出来 （说易说，做难做） 明 确 人 才 招 募 需 求 的 分 解 1：“哪一种招募渠道能够给公司带来更多有效的求职者？”（内部伯乐） 2：列出并锁定最能胜任特定职位的目标候选人（企业背景、经历、项目、擅长）等 3：预测员工队伍要求，决定如何填补职位空缺和组织融和度 4：将招募人才的运用与组织经营战略和财务目标联系起来以改进组织有效性 （不要害怕尝试，引起人才的注意。） 优秀人才不等于有完美光鲜履历的人，被低估的竞争者更是“明珠”。 超 越 常 规 的 交 流 转 化 1：“再访跟踪”，错误失误纠正 （多方面了解，跟踪流动去向） 2：让下级参与对潜在员工进行面试 （参与但不是主导） 3：相近跨职能面试官 （相近业务部门或有交集运营的部门） 4：依靠没有利益相关性的审核人 （如具备名望和专业性最佳） 个 人 心 得 ，HR 的“四为” 1：在位不越位，但要作为 2：有为不可胡为 3：有新为才能有高位 4：有高位就更要有敬为