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企业如何导入六西格玛管理启动方式才能实现最大获益 对于准备导入六西格玛管理的组织管理层，以及正在实施六西格玛管理的组织管理者，大家都十分关心六西格玛管理到底能给组织带来什么。特别是对导入六西格玛管理还在犹豫不决的组织更关心这个问题。 企业导入六西格玛准备工作——让企业做出正确决策组织首先要判定是否具备引入六西格玛管理的条件，由于不同类型的组织其体制、发展阶段、管理现状不同，这些企业并不是都有引入六西格玛管理的内在动力。毛泽东主席曾讲过:“外因是变化条件，内因是变化根本，外因通过内因起作用。”虽然现在中国有很多企业管理者，对六西格玛管理非常感兴趣，甚至很多人跃跃欲试，认为，组织准备一定的前期工作，导入六西格玛管理的工作就会顺利很多。 六西格玛管理在国际上通常有两种类型的启动方式，在很多翻译的书中也都是这么总结的，即全面启动和部分启动，还有一种启动方式即重点启动。 一、全面启动 组织可以采取向通用电气或卡特比勒、杜邦、陶氏化学公司等那样的全面启动的方式。这个方式的特点是:企业的最高管理团队强力推进，并将其排在企业所有工作的首位。六西格玛培训和项目改进工作在全公司范围内全面展开，获取外部资源的专门帮助，比如请有本行业培训和项目辅导经验的六西格玛管理培训咨询机构到企业中来，针对本企业的特点，开展首轮黑带培训和项目辅导工作。由于在全公司范围内全面展开，首轮黑带培训的数量及改进项目工作量都比较大，回报也大且可以在项目启动后6个月的时间内产生显著效果;便于有针对性地沟通和开展项目成果宣传工作，可对企业产生较大的影响。但这种启动方式对最高管理层承诺的力度要求较高，特别是要求很强的对六西格玛管理的领导力度，企业的资源投入也比较大，如果把握不好，容易因资源和经验不足而达不到预期目标，由此会影响后续推进工作的难度。 二、部分启动 对组织来说还有另一种选择，那就是部分启动。可以在一个事业部、一个经营单位、甚至在一个分厂先启动，在这些部门主要领导的带领下开展六西格玛改进工作。这种小规模的推进方式被称为部分启动。部分启动的主要目的应该是为全面展开做出示范，用其成果说服组织中的其他人。这种方式只是作为将六西格玛管理引入企业的一种切入方式，特点是:容易起步，需要的资源比较少，也是比较实用的。 实例：一个通过部分启动获得成功的例子 某集团第一轮派送了7人参加了外部的黑带培训，1人因工作调动使项目延期，另外6个人全部按期完成了项目，平均每个项目获得了36万美元的收益。这个结果极大地鼓舞了该集团的领导们，促使他们开始在较大范围内实施六西格玛。 在这7个人取得成功的基础上，集团开始针对执行领导和各个经营单位主管领导的管理层进行六西格玛培训。随后，在集团内部举办了一期六西格玛黑带培训班，这轮培训，使后续的改进项目所产生的收益与第一轮项目的相似。在这个基础上，该集团开始了全面展开。从部分启动到全面展开大约花了18个月的时间。一个成功的部分启动应能引导组织最终实现全面展开。值得注意的是，在部分启动的情况下，从首轮派出黑带参加培训到在企业全面展开，这中间还应包括针对管理层的培训，以及选择好的项目和优秀人才。 三、重点启动方式 目前，一些推进六西格玛的中国企业，既不是像通用电气那样大幅度全面启动，又不是像上述的部分启动那样先培养几个黑带，而是介于两者之间的一种方式，效果非常好，目前比较适合我们中国的国情。在这里把这种做法作个归纳总结。 在中国，如美的新飞电器等一大批企业，它们的做法如下: 1、最高层有了推进六西格玛管理的愿望，并主动请专家对企业最高层进行“六西格玛管理”培训，学习和了解六西格玛管理的理念、方法，统一思想认识。 2、明确企业的六西格玛战略定位和目标。 3、成立六西格玛管理组织。大多是任命集团总经理或一名集团副总经理或总工程师作为总倡导者主抓六西格玛管理工作，并初步成立六西格玛管理委员会和办公室，第一年会明确一个兼职办公室主任，有的是由总裁办主任兼任，有的是由质量部部长兼任，有的是由集团绩效管理办公室主任兼任。 4、在咨询公司协助下先制定第一年详细的六西格玛实施计划。 5、首先对企业主要中高层干部进行1-2天的“六西格玛管理倡导者”培训。某集团请专家对厂处级以上的集团高层干部进行2天的六西格玛管理封闭培训，又对主要工段长以上中层干部、骨干200多人，分4个班分别进行了为期6天的“六西格玛管理基础知识”培训，统一干部的思想和对六西格玛管理的认识。 6、分别选择主线产品流程领域作为实施切入点。 7、以提高主要产品质量、交货周期、生产效率等为主要目标。 8、围绕集团的六西格玛战略定位和日标，自上而下选择改进项目。 9、根据改进项目再选择合适的黑带、绿带学员。 10、首轮实施一个黑带班(10-20人)、一个或两个绿带班(30-60人)的培训，每一个黑带牵头做一个改进项目，