《绩效管理体系设计及操作技巧》.pptVIP

绩效管理体系设计 主讲老师：情系紫荆同学会·严晓风 主讲时间：2011年6月17-18日周五六 同学会联系电话 人力资源管理的四个关键 人力资源管理始终要在动机上解决问题 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理 绩效管理层次效能 管理层次划分-实施绩效管理基础 发展思路 新产品 新客户 财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。 客户的策略目标： 取得客户对公司和产品的认可。 内部经营过程 新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。 学习与成长策略： 人才队伍的形成与人才培养 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 案例背景企业基于BSC的公司级KPI 关键方法与实践创新-案例练习一 策略目标：人才队伍的形成与人才培养。 指标： 核心骨干流动率 任职资格增长水平 培训效果增长指数 策略目标：新软件产品的研发成功，对外加工与系统集成服务质量的提高。 指标： 软件模块研发完成率（实际完成数/计划完成数） 客户平均故障率（客户反馈故障此数/客户数量） 策略目标：取得客户对公司和产品的认可。 指标： 新客户数量 产品对新客户销售额占总销售额的比重 客户满意度 客户投诉 策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品的诞生。 指标： 新产品销售额在总销售额所占比例； 现有产品在非系统内销售所占比例 基本利润水平 资产回报率和资金周转率 新产品新客户 学习和成长 内部业务流程 客户 财务 公司发展思路 案例背景企业基于BSC的公司级KPI 部门/团队层面的绩效结构：– BSC对接结构 关键方法与实践创新-指标设计 财务产出 客户满意 业务流程 学习成长 部门实际产出 或成本控制 部门间（内部） 的支持满意度 部门内部自身 的管理改善 部门内员工 能力的提升 组织BSC 部门BSC 如：销售部门-市场扩展率、销售 规模（增长率）；其他成本中心 型部门-部门费用削减率等 如：供应链部门-设备采购及时性、 采购设备质量；信息管理部门-技 术支持有效性；人力资源部-业务 支持满意度等 如：部门管理计划精准性、部门 制度建设完善性等 如：部门内学习氛围、部门员工 素质开发等 部门/员工层面的绩效结构： 关键方法与实践创新-指标设计 财务产出 客户满意 业务流程 学习成长 部门实际产出 或成本控制 部门间（内部） 的支持满意度 部门内部自身 的管理改善 部门内员工 能力的提升 组织BSC 部门BSC 员工BSC 能力行为指标 周边绩效指标 任务绩效指标 员工完成本职工 作的任务绩效 员工在与工作相关 方发生工作互动时 作出的绩效表现 员工完成各类工作 所表现出来的行为 状态特征 部门/员工层面的绩效结构：“能力行为类指标”的设计 关键方法与实践创新-指标设计 能力指标从哪里来？ –与职务说明书中能力要求相一致或与能力素质模型相匹配 行为（态度）指标从哪里来？ –与价值观或行为规范相一致的行为要求 优秀企业通常会基于组织的价值观，选取特定的行为要项、并按具有组织特色的内涵来进行行为描述和分级 行为锚定“三步法”： 解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目 锚定行为项目的“最佳状态” 在刻度语义上依次递减 关键方法与实践创新-指标设计 例如：针对“服务意识”这一行为项目 解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目 锚定行为项目的“最佳状态” 在刻度语义上依次递减 服务意识： ? 理解客户需求 ? 提供解决方案 ? 良好互动沟通 ? 实践服务规范 能通过充分沟通和分析，主动了解客户现实的与潜在的需求 主动为客户提供具有针对性和可行性的解决方案或支撑方案 能与客户保持有效且持久的沟通，并自觉固化为日常工作 善于从实际服务工作中总结、制定服务规范和标准 在日常工作中能主动提供较充分的“温馨提示” 能耐心倾听客户的需求与咨询 较愿意与客户保持良好的沟通 按流程规范和标准提供服务 主动承担服务的责任，及时响应客户需求 能了解并理解客户需求的原因所在，并进行必要的解释 不与内外部客户进行沟通 不能倾听客户的需求与咨询，也不能提供服务所需的相关信息 态度生、冷、硬、顶，引发客户不满，降低客户满意度 0 全局观念差，计较部门（子公司）和个人得失，推卸责任，不服从调派，配合不利，影响工作 1 有全局观念，按要求配合其他部门（子公司）工作，未发现因合作不善，影响工作的情况 2 顾全大局，服从调派，主动配合其他部门（子公司）完成任务 3 有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不计得失 工作协调性