《组织能力杨三角》读书分享.pptVIP

1、如何分工 (即:组织架构类型) ※以职能分工 ※以产品分工 ※以地区分工 ※ 以客户群分工 2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合 影响组织架构的三个关键因素 ※规模 ※复杂度 ※不确定性 二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构 1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化 组织规模 管理复杂度 经营环境 战略方向 组织设计 随之而变 发生改变 分工 整合 影响 企业员工 精力和注意力 三、如何选择？ 答案：没有最好的组织架构，也没有一成不变的组织架构，组织设计须与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。 组织能力的杨三角 第9章 改善组织边界 本章在杨三角中所处的位置： 员工思维 组织能力 员工治理 员工能力 组织边界的分类 组织边界问题的改善 Add your text in here 组织边界 组织边界的定义 组织边界 组织边界的定义 　　　任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。 垂直边界 不同层级和等级间的边界 组织边界的分类 水平边界 外部边界 横向部门间的边界（不同职能、地区、产品线） 公司与外部利益相关者的边界（公司与客户、供应商、媒体等） 组织边界的合理性 组织边界存在的必要性 判断组织边界的合理性 资源共享、流程高效？ 1、边界太多 2、边界太厚 “无边界组织 ” 组织边界问题的改善 垂直边界—— 1、员工角色评估（政策对抗者、竞争负累者、被动参与者、积极贡献者、优势创造者？） 2、改善 主管的管理哲学？ 四大资源的配备（权责、信息、能力、激励）？ 例子：新联合汽车公司 组织边界问题的改善 水平边界—— １、通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用； ２、水平边界的改善一定有一套体系的支撑，而不是偶然实现的。 组织边界问题的改善 水平边界—— ３、协作水平的评估（过度内耗、各自为政、不稳定合作、稳定合作、发挥综效优势） ４、改善 四大资源的配备（权责、信息、能力、激励）？ 组织边界改善形成的独特竞争力 跨部门协同形成的竞争力： 丰田——领先对手的新产品研发周期 戴尔的速度和定制领先竞争 海乐的客户服务体系（售后/售前） 跨区域或产品事业部形成的竞争力： 通用电气的跨越不同业务的杰出表现 迪士尼的系列产品（玩具、动画、游戏、游乐园） 组织能力的杨三角 第10章 中国企业的未来 经营战略的跨越 A.从做大到做强 B.从低成本到高价值/微笑曲线 C.中国领先到全球领先 D.机会驱动到战略驱动 组织能力的跨越 技术创新 全球经营管理能力（三条建议：打输得起的仗、先在国内练兵、全球化不等于“欧美化”——中国式管理模式） 领导能力的跨越 Vision 战略创新 强人领导到 体系创新 阳光型企业 留才的关键因素 第五章 采取以上措施，并不代表人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑的更多更快 为确保主管尊重人才，可将人才流失率列为主管的绩效考核指标，如有大量异常流失，人力资源部与主管一起收集数据并分析，及时采取处理措施 EP. 三个方面进行分析 阿里巴巴、BYD 淘汰低绩效人员 第五章 原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰 1）企业不淘汰的情况 ①主管做老好人，不去处理低绩效人员 ②没有人才储备，无法替代，迫于无奈 ③企业没有淘汰标准和流程，无从下手 ④企业高速发展，主管要务缠身，顾不上处理 ⑤老臣子，老下属，感情包袱，不忍处理 2）如何淘汰 ①公司制定考核标准及淘汰流程，须透明 ②给员工提供改善的机会 ③如果淘汰有难度，可用别的途径达到目的 海尔、宏碁 淘汰低绩效人员 第五章 激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的正反面，二者缺一不可 组织能力的杨三角 第6章 建立培养