山西省通信公司晋城市分公司营销管理诊断报告.ppt

1 导读 市场信息管理目前的问题 市场信息收集目前的问题 市场信息分析和决策目前的问题 我们的建议---建立有效的市场信息管理体系 我们的建议---信息收集的人员 我们的建议---信息收集的方法（一） 我们的建议---信息收集的方法（二） 我们的建议---信息收集的内容（一） 我们的建议---信息收集的内容（二） 我们的建议---信息收集的内容（三） 我们的建议---信息收集的渠道（一） 我们的建议---信息收集的渠道（二） 我们的建议---设计有效的市场信息分析和决策支持系统 导读 晋城电信市场部现有的营销组织结构图 目前公司营销策划中出现的主要问题 市场营销管理岗位——策划工作缺少其他相关部门人员参加 业务管理岗位的工作量大，但技术含量低，有些业务可移交给营业部门 营收财务中心的问题是人员没到位，支撑系统有待进一步开发 电话信息中心经营灵活性不够，缺少自主权 大客户中心：应重视充分开发老客户资源客户关系管理需要加强 建议：对目前组织结构的改进的说明 建议：在各县（市）局、分局现有组织结构上增加营销部，将市场营销职能从现有部门中独立出来 建议：增设的无线市话中心的职责是负责小灵通业务和新业务的营销 建议：市场部内部的岗位设置 建议：强化市场经营部营销职能 建议：加强营业厅的服务职能，对其考核内容以“销售量”和“服务质量”两部分并重 营销组织主要管理问题总结 营销组织主要建议总结 导读 营销队伍的管理是一个完整的过程 各个环节的配合达到用人制度上的良性循环 晋城电信营销队伍管理的现状：缺乏完整的面向市场的体系 岗位设置上先有人，再有岗 人员没有保持合适的流动率，影响整个营销队伍的活力 管理层普遍认为营销人员的素质偏低，缺乏高素质员工 现有的考核流程不完整 部门、个人的考核指标没有配合成一个整体 公司目前的激励效果不佳 培训是营销队伍管理中的一个薄弱环节 我们的建议（一） 我们的建议（二）：营销队伍的整体水平的提高，应从考核做起 我们的建议：考核指标的设计应从公司的整体目标出发，分解到每一个员工 我们的建议（三）：完善营销人员的激励体系 市场信息 管理 营销队伍 管理 营销组织 管理 存在问题 建议 建议 存在问题 建议 存在问题 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业的竞争激烈程度 劳动力的供给 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 具备优秀业务能力，保持高昂工作动力的队伍 规划 人才需求、储备和发展规划 招聘或竞聘 任命和调配 培训 入职培训 在职培训 职业发展计划 考核 绩效考核 激励 晋升 薪酬 工资 奖金 福利 核心过程 以人为本, 注重结果 环境影响每个环节的方式和内容 队伍管理的前提 组织结构设计 岗位与工作流程设计 高绩效的营销队伍 实现优胜劣汰，保持合适的人员流动率，是组织充满活力. 依据员工的能力和兴趣安排岗位，避免暴露其缺点. 考核工作成果，激励机制配套及时，促进有点的发扬和缺点的改进，从而提升业绩. 通过在职、脱产培训业务知识、管理知识、工作技能，提升员工的能力. 完善组织结构和业务流程，清晰界定岗位职责和能力要求. 招聘和辞退 考核激励 岗位设计 培训 人员任用 晋城电信从国企向以市场为导向企业的转变尚未完成 招聘和选拔 培训 绩效考评 薪资福利 缺乏面向市场的招聘制度 一方面因为地域等原因，难以招聘到优秀人才，另一方面随着市场竞争的加剧，存在人才流失的潜在威胁 员工对培训的动力不足 培训在内容上不够丰富 考核体系不完整 考核与其他环节缺少配合 薪酬上的“大锅饭”，只作为保健因素， 没有成为激励因素 组织结构设计、部门职责确定 部门职责分解，确定岗位类别 工作量分析，确定岗位数量 人员安排 确定岗位职责，编写岗位说明 岗位设置的标准是因人设事而不是因事设人 没有区分职位与职务 岗位的要求与人员能力匹配不良 能力不同者，承担的工作相同 按比例确定职位等级数量 先有定员、定级，再有岗位 责任不能明确 责、权、利缺乏配合 岗位设置标准流程 岗位设置现状 招聘对象 对外招聘的主要目标是普通操作人员，而不是在某方面有专长或经验的一流人才。 招聘条件 应聘者将成为临时工，能否转成正式工并不仅根据自身的努力和业绩，还有公司条件的限制。 招聘数量 由于受省公司人员指标的控制，在业务增长时不能扩大人员的规模。 辞退数量 尚保持国企做法，对不称职的人员也难以辞退，尤其是正式工，不能实现优胜劣汰。 不能按照服务规范为客户提供服务 服务意识低 不能掌握业务的流程，并向客户示范 业务能力低 被动的接受任