(中文)002_领导变革.ppt

第1步: 建立危机感_在会议室桌子上堆积的手套 第2步: 组成强有力的领导团队_和莫罗（音译）将军在一起漂流大海 第3步: 建立愿景和战略_客厅里的尸体 第4步: 广泛传播新的愿景_装修干部办公室 第5步: 充分地授权_我能够生存下来，您也能行 第6步: 创造短期成果(Short-term Win’s)_夸大其词 第7步: 正式推行项目_可怕的商人 第8步: 将变革深植于企业_拿房子做抵押 为变革需要采取行动 : 言行不一致 对变革持有否定的态度 人们喜欢正直，也对此感到稳定!! 为了减少成本，先要拆除干部办公室。 言行一致让员工们积极参加变革活动 为成功实现变革，言行一致是很重要的。 第4步:传播新的愿景_装修干部办公室 公司总部楼的干部办公室过于奢侈，对其改善方案议论纷纷，但没能解决。后来新的首席执行官就任，他干脆拆掉一层楼并全面精装修。从而减少秘书人数，销售艺术品，减少安全成本，从而快速回收工程资金，也会减少运营成本。此外，管理阶层和员工进行交流时心里更加得意了。 * 本文件为未公开内容，未经允许严禁抄袭和外泄。 领导变革(自由讨论) 培训资料 2010年 7月 Neoplux Co., Ltd * 革新 成功 领导力量 分阶段革新过程的步骤 消除在组织内部隐藏的因素 引发动机，以便改变职员的行为 树立愿景和战略，为传达组织的新方向，投入足够的时间和精力 将管理革新发展成为企业文化 Communication Vision Comm’n Top Comm’n 部门间的comm’n 组织内的comm’n 个人对变化的理解 对变化的抵抗、能克服现有惰性的力量和意愿 第1~4阶段: 缓解僵硬的现状 第5~7阶段 : 引进新制度的过程 第8阶段: 将新的变化融入到企业文化 * 管理与领导力量相比较 制定方向 树立愿景，并开发能把它付诸实践的战略 人员资源的集中化 向组织成员用语言或行动提出组织的发展方向，建立了解并有意于实现愿景和战略的变化领导团队 赋予动机和振奋士气 满足组织成员的需求，以鼓励克服政治因素和资源有限的情况 管理 (Management) 领导力量 (Leadership) 企划和预算功能 为达成目标制定详细步骤和日程安排，并据此安排预算 组成和充员功能 为执行计划，组成组织结构和安排人员 委托责任和权限，制定内部规定和程序，开发成果测定方法 控制和问题解决功能 研究结果和期初计划的差异，并解决相关的问题点 实现革新甚至是戏剧性的革新，有能力引导理想的革新 (例: 生产出顾客需要的新产品，与工会建立新的合作体系，以提高企业的竞争力) 大体上可以预测，有能说明原因和结果的原则，有能力实现利害攸关者所期待的短期成果 (例: 为顾客展示始终如一地遵守交货期，为股东展示在严格的预算范围内组织运营) VS 组织变革为什么会失败？ 组织变革成功八步骤 建立危机感 组成一支指导团队 建立愿景和战略 广泛传播新的愿景 充分地授权 在短期内取得显著成果 正是推进项目 将变革深植于企业 Contents 不思变革、安于现状的组织: 向全体组织成员建立危机感之前执行变革 未能组建一支强有力的指导团队: 除了领导干部外，还需要成员的积极支持，否则变革不能成功 没有在五分钟内能阐述的愿景: 没有愿景的组织变革不能把组织迈向正确的发展方向，只能浪费时间。若不能在五分钟内说服别人，还是选择放弃比较好! 未将变革愿景与员工做充分沟通: 没有基于信任的沟通，就吸引不了员工，只能遭到失败 未能消除妨碍愿景实现的阻力因素，即墨守成规的管理者:不肯接受新事物或提出违背组织变革要求的高层管理者们应该换换思维了! 欠缺短期可实现成果的事例: 真正的组织变革需要较长时间。但是大部分的员工急于求成，若短期内未能取得成果，他们会提前放弃 太早宣布胜利:想要通过组织变革改变企业文化，需要较长时间，短则三年长则十年，如果过早宣布大功告成，一切将付诸东流 未能使变革融入到企业文化：如果新的行为方式不能植跟于企业规范和价值观当中，一旦变革的压力消失，它就很容易被旧的方式所取代 ○ 阻扰变革的8大失误 组织变革为什么会失败？ 分析市场和竞争环境 了解现在和未来的危机和事业机会因素 消除障碍因素 鼓励崭新的创意、行动、活动 创造短期成效 并对此公开表扬鼓励 成立领导团队，以引领高层的管理变革 打造和谐的团队 为优秀人才创造就业、培训、晋升机会 持续更新气氛 建立旨在提出管理变革方向的愿景 为实现愿景，建立具体战略 采取各种方法广泛传播 由指导团队以身作则 顾客满意及注重产能 明确说明必威体育精装版引进的行动准则和它所带来的成果 建立危机感 1 变革深植于企业文化 8 整合成功事例并加快变革 7 创造短期