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海尔管理发展的三个阶段 海尔集团的发展主题 速度 速度—靠速度创造用户资源。即通过速度成为用户首先选择的对象。 速度的目标： 零库存：把仓库变成只为下一站配送而暂时停留的站—“过站式物流” 与用户零距离 零营运资本：像戴尔一样，别人先付钱，再做产品。 创新 创新的目标：创造有价值的订单 创新的要求： 创新的本质：创造性的破坏 创新的途径：创造性的模仿和借鉴 SBU SBU（Strategical Business Unit） SBU的目的： 满足用户个性化的需求。 SBU的具体体现： 把集团的速度和创新目标量化到每个人身上。每个人都去创新，以速度争取用户，每个人都成为SBU。 如何成为SBU？ 成为SBU的四个要素： 市场目标：以速度体现市场竞争力，创造用户资源； 市场定单：以创新创造有价值的订单，实现市场目标； 市场效果：以订单执行到位创造出顾客满意度的量化数据，并由企业信息系统显示； 市场报酬：自己创造的市场增值在收入中体现，并对市场目标的再提高产生作用力。 海尔管理模式—OEC管理法 OEC管理法 海尔管理模式—市场链 海尔市场链管理的三化原则 SST 海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动 生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰 用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台 质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的 质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品 品牌理念：国门之内无名牌 营销理念：先卖信誉 后卖产品 市场竞争理念： 打价值战不打价格战 竞争理念：浮船法 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 市场理念：创造市场  只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场 服务理念之一： 海尔人就是要创造感动 服务理念之二：用户永远是对的 服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准 服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程  “一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。  对外是”一站到位”的服务 “一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。  出口理念：先难后易 技术改造理念：先有市场再建工厂 技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题 市场原则一：紧盯市场创美誉 市场原则二：绝不对市场说不 市场原则三：顾客的抱怨是礼物 管理原则一：80/20原则 管理原则二：10／10原则 海尔的形象用语和标准字体 海尔中英文标准字样 海尔旗形象识别标志 海尔的吉祥物 * 海尔文化的核心是创新 2003.2 海尔文化是企业的灵魂 海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。 “海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。 海尔上述三个案例已在全球众多商学院使用。 海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。 IMD案例 海尔建 立内部 市场链 哈佛案例 海尔文化 激活休克鱼 价 值 观 精 神 文 化 化 文 为 行 度 制 物 质 文 化 (原企业的员工漫画) 干好工作是为企业也是为自己 海尔文化 浓香茶 物质文化 海尔发展的三个阶段 ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 国际化发展战略阶段 1998.12—— 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展到国际市场（欧、美、中东……） 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……） 先把一个产品在国内做成名牌 海尔管理理念： 斜坡球体论 创新是海尔发展的动力和源泉 BOM全称Bill Of Material，即物料清单的意思。顾名思义，一个产品的BOM说明了这个产品总共需要多少零配件来组装。根据BOM，才能去采购物料，才能安排生产的flow chart 2002年集团收入指标完成情况 0 20 40 60 80 100 120 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 亿美元 1/2 1/3 1/4 1/6 1/19 3/4 83.9 100 2002 1/12 纵向比较 横向比较 2002年，集团实现全球营业额720亿元，是84年创业时的2万倍。 与84年相比： 与500强相比： 2002年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。 4/ 5 海尔产品国内外市场地位对比 海尔冰箱 27.7%