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海底捞员工的笑容为什么是真诚的？ 人不幸福，对人不可能不友善！ 怎样才能让员工幸福？人怎样才能幸福？ 工资高？待遇好？公平感？安全感？希望？ 银行信用卡和基金销售 马斯洛理论的误读 没有人想当螺丝钉 “没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。” 丰田生产方法创始人——大野耐一 物质财富带来的幸福不长久  心理学的一条基本的定律 ── 适应性定律。当我们面临一个刺激时 , 一开始我们会有激烈的反应 , 但是随着时间的推移 , 我们会慢慢变得麻木。 心理学家布里克曼等曾对赢得巨额彩票 ( 奖金超过现值 100 万美金 ) 的人们进行过追踪研究。结果发现 , 刚听到这个好消息时他们欣喜若狂 , 然而在几个月后 , 他们的幸福程度已经降低到了与未赢得奖金的其他人没有显著区别的水平。 在支付市场平均工资情况下怎样才能让员工超水平发挥？ 尊严——平等——尊敬 希望——生活改善 认可——工作成就 对人的假设决定管理方法 海底捞的假设，大多数人知恩图报不滥用 激励为主 监管为辅 监狱的假设——监管为主、激励为辅 信人己诚　疑人己诈 　　“信人者，人未必尽诚，己则独诚矣；疑人者，人未必皆诈，己则先诈矣。”——菜根谭　　信任他人的人，他人未必全是诚实的，自己就先独自诚实了；怀疑他人的人，他人未必全是虚诈的，自己就先成为虚诈了。 每个人都有“贤人”的一面 孟子云：“欲见贤人而不以其道，犹欲其入而闭之门也。夫义，路也；礼，门也。” 想见贤人而不按合适的方式，那就像要人进来却又把他关在门外。用什么方式，“义”，“礼”也。 每个人都希望得到别人的真诚相待，要想别人真诚待你，你就应当首先主动真诚地去对待别人。你怎样待人，别人也会怎样待你。你与人为善、真诚待人，别人通常也会反过来如此待你。 丰田人对员工的看法 “不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。 如果企业竞争力不够，生产效率不高，最重要的浪费是员工的智慧。 员工没智慧，并不是因为员工低素质的问题，而是因为管理者轻视“低”素质员工。 每个员工都是“人材 ” 老板是下属的镜子 让下属在你眼中看到美丽！ 丑小鸭变天鹅 让下属在你眼中看到丑陋 小天鹅变成丑小鸭 橡树小学的试验-期望理论 说你行，你就行！ 海底捞的创新VS丰田“完美是创新的天敌” “让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。” ——丰田管理的活性化 海底捞的干部选拔与使用方法与“丰田管理方法的本质实际上是人才的培养 ”的对比 丰田把企业的核心力量放在一线工人的身上。不论采用如何先进的工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成任务。 先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助交流中得到发挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的各种各类复杂的问题。 丰田工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训， 不断提高技术，不断对生产过程的加深理解，能力不断增强。因而日本，这一现象被称为“蓝领工人白领 丰田管理的粗放分工 西方科学管理的精髓是分工细腻和专业。美国制造业中不同的工种和职称可以达到两万多个。 丰田却采用的大分工或“粗放分工”。员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断地变换不同工种、团队、在不同小组中轮值。 粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是一个领域的专家。这种分工使员工能在现场处理复杂的生产和质量问题。有利于处理部门间的协调、专业之间的互补、队处理涉及多个部门的边缘问题起了很好的作用。 丰田公司在1980年代与美国通用合作办厂时，一个重要的条件就是把通用厂的几百个工人职称缩小为四个。 现场管理方式也是丰田管理的精髓  丰田管理体系的第一个重要条件是有效的管理——优秀管理者必须自下而上，而不是自上而下。 丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。 西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进