华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化.ppt

组织结构设计与优化 组织结构设计常见问题 • HR基本不参与/参与就是画画图 • 组织层级过多/官僚主义 • 到底组织结构图包括哪些 • 组织管控模式定义不清 • 分公司/办事处分不清楚 3 组织伴随核心能力成长过程 原有业务 (原有核心能力) 新产品 / 业务 生产线 / 营业部 原有业务发展 (加强原有核心能力) 上市公司 (新的核心能力) 分公司 子公司 (新的核心能力) 一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产 品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其 管理管理模式，从而影响到具体的组织形式 案例：华为组织结构 案例：阿里巴巴的分拆 组织设计原则 • 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应 组织设计关联要素 组织结构：  职能设计；  管理幅度；  权力架构；  组织形式；  ---- 业务流程：  技术流程；  价值链；  业务流程；  --- 公司策略：  远景、使命  市场策略/目标客户；  竞争战略；  业务组合；  --- 信息系统：  数据库和信息系；  网络管理  --- 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 以提升效率为中心的组织决策设计 • 降低信息衰耗 • 快速解决问题 • 提升员工参与感 讨论：组织与流程的关系 传统组织层级 现代组织层级 人员能力结构规划 名企组织设计 规划公司组织架构 • 决策机构设计 • 公司级组织结构 • 组织级别设计 股东会/董事 会 • 核心业务职能组织设计 • 部门职位结构设计 • 虚拟组织规划与设计 公司级组织 事业部组 织结构 结构图 办事处组织结 构 营销体系 组织结构 分子公司组 织结构图 研发体系组织 结构 生产体系 组织结构 决策委员会 决策结构设计 日常决策机构设计 常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理 • 出席/列席 5种典型组织模式 矩阵型 职能型 网络结构 组织模 型 分治型 团队型 职能型结构 • 责权单一明确 • 集权 • 决策速度慢 • 协调要求高（互相不理解） 研发 制造 市场 财务 人事 服务 A公司 分治型结构 按产品/服务客户/市场/地域分工 • 市场/客户导向、反应速度快 • 利润中心 • 易产生独立性、公司层决策协调要求高 汽车 房屋 医疗 灾害 生命 国际 B公司 按产品/项目及职能/区域双重分工 • 管理全面 • 双重权威易混乱 • 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高 矩阵型结构 营销 生产 财务 采购 HR C公司 东北 华南 华东 西北 • 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 团队型结构 D公司 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 网络型结构 产品设计 意大利 E公司 制造部 东莞 销售网络 英国 原料采购 澳大利亚 广告创意 香港 案例：宜家家居 基于总部管控模式的组织设计 总部的核心职能 管理目标 财务管理型 战略管理型 操作管理型  投资回报；  通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。  公司业务组合的 协调发展；  投资业务的战略 优化与协调；  战略协同效应的 培育  各子公司经营行为的 统一与优化；  公司整体协调成长；  对行业成功因素的集 中控制与管理。  财务控制；  法律；  企业并购。  财务控制；  战略规划与控制；  人力资源。  财务控制/战略；  营销/销售；  网络/技术；  新业务开发；  人力资源。 分权 集权 案例：地产公司三级模式 •集团总部 财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展 • 城市公司 土地储备/经营计划/生产组织/营销服务 • 项目公司 项目建设/工程管理 设计组织类型 公司 大区/办事处 部门 组 事业部（群） 中心 案例：某公司组织结构 A公司 商 业 研 究 院 金 融 事 业 部 移 动 互 联 事 业 部 人 力 资 源 部 财 务 部 管 理 学 院 企 划 部 IT 部 综 合 管 理 部 运营体系 产 心 品 产 品 规 品 质 划 开 管 设 发 理 计 中 中 中 心 心 新 应 产 用 综 品 集 合 研 成 管 发 研 理 中 发 部 心 部 研发体系 机 构 管 理 中 心 部 运 营 商 事 业 部 实 客 销 区 市 场 品 牌 部 施 开 售 域