公司组织结构分析、各部门职能分析报告模板.ppt

专业化分工、中层干部培养、分权与集权平衡 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 职能明确 层次清晰 促进核心能力形成 提升沟通协作 强化横向协作与沟通，实现信息与资源共享 职责清晰，相互间无重叠、互相衔接，尽量避免不必要的内耗 和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作效能 组织灵活性 矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调，同时有利于储备、培养中层管理干部 优点： 　　　1、横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2、能最大限度地实现分工专业化，作业标准化形成，以提升作业效率； 　3、在管理干部储备、配备上，灵活性强（可先储备培训——再筛选减员），同时可以强化管理干部能力的培养与考察 ； 4、调整后组织结构以实现公司战略为原则，可根据公司经营战略适时调整组织结构，易于建立各职能部门的业务流程，提升知识传承与积累，从“人治”向现代公司治理（流程管理）转变； 5、对于生产部门，考虑工作的复杂性，在矩阵式的基础上，必要时建立（并存的）直线职能式组织，便于保留生产部门统一指挥的高效率，又能够为生产部门的领导做好参谋和助手，以确保完成公司业务不断增长的需要； 6、为公司综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点： 　　　1、组织关系比较复杂； ２、需要提防人力浪费与机构冗员（有些职能岗位可以合并或兼任）； ３、组织调整过程的适应性。 规避风险： 　1、可能产生的抵触情绪； 2、职员对组织变革缺乏动力； 3、基层人员素质的适应情况； 4、管理干部断层或内部提拔困难； 5、不能快速建立信任与支持； 6、重组使组织暂时的分裂与动荡。 准备条件： 1、公司组织规划分析、评估与确认； 2、评估动荡可能细节，做出准备； 3、教育宣传、培训和沟通； 4、储备专业技术和管理干部； 5、关键厂商资源稳定与开发储备； 6、争取群体职员的促进与支持； 7、适时把握组织变革的时间和进程； 8、或借助外力强势介入（企管咨询）。 将历经 一个十分痛苦的蜕变过程…… 我们才有机会发挥我们的潜能，开创另一个崭新的未来…… 一、公司组织结构分析及解决思路 二、公司组织架构调整建议 三、公司机遇与挑战分析 四、职能部门职责与工作规范 机会-O 优势-S 劣势-W 威胁-T ?基础管理相当薄弱，组织、流程、制度空缺，严重影响公司持续发展； ? 缺乏专业化分工，品质进度堪忧； ?中层管理人才储备、培养不足； ?组织授权不匀，缺乏凝聚力； ?中高层管理理念不能完全统一，对公司成长有一定的障碍。 ?中、美、欧可能贸易摩擦的影响； ?同行竞争加剧，竞争对手的成长； ?公司自我变革和管理存在的问题，阻碍公司核心竞争力的持续提升。 ?经济形势基本乐观； ?向后一体化优势（盛泽部）； ?拓展孟加拉国生产基地合作。 ?投资决策能力； ?业务拓展能力 ?生产基地建设； ?生产成本优势； ?生产规模优势。 SO WO ST WT 主要经营指标要素分析——评价成果、找出改进要点 通过经营指标要素分析，评价成果、找出主要影响因素，为管理决策提供正确依据。 单位：万元 指标 年份 2013 2014 2015 2016 2017 2018（计划） 备 注 资本金 资本金利率 销售额 折旧、沉没成本 失败成本 品质、交期、计划外损耗 材料费%计划 计划 材料费%实际 实际 加工费%计划 计划 加工费%实际 实际 管理人工费%计划 计划 管理人工费%实际 实际 利润额 利润率 资本收益率 影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类 客户 历史合作规模 信誉度 质量要求 高 中 一般 平均报价利润 平均实际核算利润 客户主要意见 公司对客户评价 影响利润主要问题 分析工具 （附分析资料） 改善策略 是否能有效改善 优质客户 劣质客户 ?自身局限性分析，改善或放弃？ ?分析客观原因及改善对策是否可行？ ?判断客户的合作价值； ?卖单是否可行？能否转移风险？ ?果断淘汰劣质（负价值）客户。 ?满足客户合理需求； ?寻找差距，提升服务水平； ?配套客户产品需求的设计与规划； ?安排匹配的协作厂商。 客户分类 服务要点 潜力客户 ?分析客户需求，改进服务水平； ?双方制订并确认产品标准； ?做好订单评审及落实工作。 公司运营管理水平重要指标——盈利能力、持续增长； 公司将如何选择从“规模—精细化管理—规模”的量变与质变过程持续发展。 关注盈利能力，关注投资回报 尽管我们公司目前处