如何奖励80后员工.docVIP

【核心人才激励机制设计】 如何激励80后员工 当前年轻人容易以自我为中心，更崇尚自我价值和自我意识；不太能吃苦，比较容易放弃；喜欢在挑战性环境下工作，容易频繁更换工作；接受新知识/事物能力较强，喜欢挑战权威。 我所在公司现有员工超过1100名，其中专业技术人员超过280名，全体员工平均年龄28周岁。 　　Z部是公司最为核心的部门，该部门经理A是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求，但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门，员工来自四面八方，总体都非常年轻。 　　离职风乍起不为薪酬 　　2009年底，Z部相继有3位技术人员离职，如此短的时间，有这么多人离职，这在Z部成立两年来是没有的。随即，我与经理A进行沟通，他告诉我，这些模具设计工程师提出要辞职，都是因为工资不高，并提出是否能考虑提高他们的工资收入，以稳定人心。随后，人事部经理B也基本认同A的观点，指出我们作为一家国企，与有些外资企业相比，的确工资水平竞争力不够，当务之急，是能否全面提高相关人员的工资水平。 　　作为企业高层管理者，我也深感压力很大。要知道模具行业是靠经验积累的行业，是人才、资金、技术密集型行业，人员流动过快，不利于企业快速发展。我们也提出过感情留人、事业留人、文化留人、待遇留人的种种举措，但效果似乎不够明显，是不是当前要把提高薪酬提到议事日程中去？我觉得，在当前房价快速上涨的上海，年轻人生活压力的确很大，他们被称为是“被房价压垮的一代”，尽管这是一个社会问题，但我们也应该考虑如何提高员工收入，从而提高员工的满意度。因此，我要求人事部与Z部加强对员工沟通，尤其是掌握好在职年轻员工的思想动态，预防在先，及时引导，并尽快制订工资调整方案，以应对人员过快流动问题。 　　仅仅一个月后，Z部经理A又非常困惑地找我，告诉我又有数位熟练的技术、技能人员先后提出离职，接下来可能还有“潜伏”要走的，整个部门士气远不如以前。A认为我们工资偏低，竞争对手不择手段挖人导致我们人员流失。 “难道他们离职都是为了工资，提高他们满意度是只靠薪酬吗”，我想，背后真正的原因不调查清楚，是很难提供针对性的解决方案。于是我立即让人事部做了Z部成立至今所有人员离职的原因调查，对已离职 人员进行电话交流（离职后一般更愿意透露实情），了解他们离开公司真正原因。结果大大出乎意料：最主要三个离职原因是：一是公司工作环境/氛围问题，其次是个人发展问题，再次才是工资问题。可见，不解决前两个问题，即便薪资再高，也无法解决当前的人员流动的问题！ 　　我陷入了深思之中。Z部于2007年底成立，除了从同行引进的第一批人才之外，更多的是通过校园招聘挑选大学生、高职技校生作为从源头培养，总体比较容易适应我司的价值观和企业文化，当然还有一部分技能人员来自社会招聘，他们一般跳槽比较多。Z部近300名员工中80后员工超过85%，技术人员年纪轻、学历高，有着较强的自主意识和较高的期望值；技能人员也非常年轻，都具备一技之长，也有较强的独立自主意识。难怪连客户都非常惊叹我们员工如此年轻，而且仅仅用短短二年多，Z部就已达到国内同行需要5年甚至10年才能走过的路。 　　面对如此大的压力和如此年轻的团队，该部门领头人A年近五十，但精力充沛，工作非常敬业，可是却忽视对这支团队实施针对性的管理，平时A的管理方式相对较为简单，以任务导向型为主，非常亲力亲为又比较容易越级指挥，使得部门下属懒得动脑筋、承担责任，反而较为被动，缺少成就感。因此造成很多难题经常需要A直接推动。更使A疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事务，效率却不高，同时下属的积极性没有充分调动，员工得不到发展，缺少成就感，工作效率不高，流动率又居高不下。 在分析调研基础上，我多次与A进行深入地交流，首先，为他分析当前80后特点，当前年轻人容易以自我为中心，更崇尚自我价值和自我意识；不太能吃苦，比较容易放弃；喜欢在挑战性环境下工作，容易频繁更换工作；接受新知识/事物能力较强，喜欢挑战权威。但提到如何留住、发展人才，A认为主要原因还是在工资，只要高工资就一定会留住员工，让员工满意。 “ 80后”的一代，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守，流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻。 对“80后”的认识与管理关乎企业组织在技术水平的衔接从而避免断档，人力资源的年龄结构是否恰当合理、知人善任原则是否真正贯彻实施等问题。正确处理该问题，有利于构筑和谐的员工关系，营造良好的工作环境，提升组织的管理实力，实现组织的目标。 在激励80后员工方面，华恒智信建议，需要注意以下几点： 首先，制定健全激励机制规范矫正员工行为。没有规矩不成方圆，在组织管理制度中有明确的激励方案内容，能够向员工表明