高德拉特TOC经典《关键链》-项目管理-李九林.pptx

关键链突破项目管理的瓶颈/sjzljl微/sjzljl博：/sjzljl@/sjzljl李/sjzljl九/sjzljl林微信：wwwlijiulin2014年9月您参加过的项目……产品生命周期营业额时间项目普遍存在的问题成本超出预算时间超出期限项目的规模或设计内容被牺牲“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。”——/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86维基百科高斯分布图几率靶心靶区下班回家时间概率几率时间518030下班回家时间概率几率中间值时间518030下班回家时间概率几率中间值您画的线30%50%5180时间30安全时间墨菲定律一切可能发生的麻烦，都必然会发生根据过往最坏经历定出“合乎现实”的预估时间提前完工不会获奖赏延误却需要层层解释案例：兴建一个工厂兴建建筑物90天令建筑物发挥各种功能30天在建筑物内安装机器30天挑选机器供应商15天制造所需机器90天早起步9030301590空隙早起步会导致疲于奔命无法专注项目延误晚起步9030301590空隙晚起步会导致专注所有没有专注项目延误关注关键路线做对系统整体有效益的事留意值得留意的地方管理人员最大难题控制成本同时必须保障有效产出生产采购检验成本销售完工收款发货开票生产采购检验成本销售完工收款发货开票80/20原则适用于独立变项组成的系统怎么办？生产采购检验1找出瓶颈销售完工收款发货开票生产采购检验2加强它完工销售收款发货开票20生产20采购检验3一切迁就以上决定完工销售1020收款发货开票20生产采购检验4将制约因素松绑完工销售收款发货开票生产采购检验5避免惰性，回到步骤1完工销售收款发货开票持续改善流程找出最弱的一环：系统的制约因素加强它其他一切迁就以上的决定将制约因素松绑避免惰性，回到步骤1如何清晰定义问题？如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题控制成本根据成本世界管理根据成本世界管理有效益地管理保障有效产出根据有效产出的世界来管理根据有效产出的世界来管理遇上一个冲突：存在错误假设错误假设一旦纠正，冲突消失X所有局部环节都有好表现，是达成好的成本表现的唯一方法控制成本根据成本世界管理有效益地管理保障有效产出根据有效产出的世界来管理所有局部环节都有好表现，不是达成好的有效产出表现的方法1010计划810提前空隙1210延迟提前完工不会带来奖赏延误会转嫁给下一步骤，提前完工赚的时间会被浪费掉延误会累积，提前完工时间不会-5-5-5+15项目会按时完成么？ABC101010ABCABC2020多任务是完工时间最大的杀手20如何浪费安全时间学生症候群多任务延误的累积工作站x物料物料流动方向圆圈代表不同的工作站令这个工作站达到100%使用率在工作站前方放置足够物料工作站x物料物料物料流动方向墨菲的出现会减缓物料流动速度当第二、三个……墨菲出现时，物料堆会减少何时补充物料堆？谁补充？会导致什么结果？x原料制成品物料流动方向机器不会到处跑而物料会；这儿相反第一排和最后一排之间距离就是在制品库存的量，反映着完工时间缓冲x制成品原料物料流动方向生产线：库存=时间，以库存保障工作站项目：安全时间保障步骤绳子长度就是缓冲，象征库存可堆积数量不浪费关键路线上的时间安全时间放在什么地方？步骤#1#2#3#45个月！#1#2#3#4项目缓冲步骤#1#2#3#45个月！#1#2#3#4项目缓冲2个月！#1#2#3#4项目缓冲#A1接驳缓冲#1#2#3#4项目缓冲#B1#B2接驳缓冲关键路线准备就绪，唯独欠缺相关资源：资源缓冲只关注价格，不关注延误损失公司的损失，就是延迟得到额外营业额所造成的损失股东损失惨重，连饭碗都不保鼓励承包商缩短完工时间罚款奖金X接驳缓冲X接驳缓冲X项目缓冲X接驳缓冲完工日期X接驳缓冲关键链接驳缓冲X接驳缓冲X接驳缓冲项目缓冲接驳缓冲X关键链完工日期接驳缓冲X8*8=?为取得资源而争斗持续改善流程找出瓶颈加强它其他一切迁就以上的决定将制约因素松绑避免惰性，回到步骤1分享创造价值 合作成就共赢微博：@李九林微信：wwwlijiulin网站：/2014年9月30日互动环节，让大家想想遇到的“项目”都是什么样子的，总结出几点来，时间控制在3分钟左右从这个图讲述产品周期的概念，让大家有个形象的认识，可以从Nokia、Moto、iPhone、小米、魅族手机行业的产品周期来辅助说明李维交给他们三个一个任务，那就是完成A226号项目首先阐述产品生命周期，开发周期需要缩短，才能跟上市场的步伐，产品的更新是保持市场占有率的重要基础，一旦拖得太长就会被竞争对手乘虚而入概括总结项目会遇到的问题：理查德作为MBA班的老师，被学校要求教项目管理的课程课堂上他与学生