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跨部门沟通中的障碍及原因 一、组织分工不明确 1.专业化分工的影响 组织分工的好处 许多企业的经营管理模式都源于泰勒的“科学管理理论”，即强调专业化的分工，将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化分工带来企业内部门的划分，一项经营活动要经过若干部门、环节的处理，各个部门按照专业职能划分。 传统的小型家庭作坊不需进行明确的组织分工，家庭成员进行简单分工就足够了，但若将家庭作坊发展为集团公司，则不可能再仅由家庭成员进行分工，需融入更多员工，对各工序和环节进行划分和分工，让不同特长的人做其专业的工作。 不进行组织分工的弊端 不进行组织分工，会导致企业内权责不明，遇到好事则人们争抢着管理，出问题时却无负责。此外，现在很多家族企业中会产生家族控制的现象，导致正常工作无法开展，所以建议家族企业也应权责分明，进行明确的组织分工。 2.组织分工的具体问题 【小故事】 三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水的方式不太一样。 第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。 第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜，纷纷努力挑水。 第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。 在这个小故事中，三座庙都没有出现“没水喝”的现象，第一座庙进行了机制创新，第二座庙进行了管理创新，第三座庙进行了技术创新。 二、各部门目标存在差异 任何组织都有组织目标，并由此各部门目标及个人目标。当所有目标确定完毕后，会发现各类目标有差异。 【案例】部门目标差异 某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟迟出不来。 经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门的进度。 公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。 三、不容忽视的“部门墙” 企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，部门内部职工处于相对封闭的环境，考虑问题时就会很自然地偏向本部门，这就在各部门之间树立了一堵“墙”，各部门只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，容易造成跨部门沟通障碍。 【案例】两份报告的困惑 某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。 销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。 设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销售部的原因。 两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份报告，依然不能得出可靠的结论。 贡献最大的部门 某公司每年开年终总结大会时，销售部都非常张扬，因为销售部受表彰的人很多。受表彰的人都要站在台上发言和报告，这时销售部的人总是充分表述自己部门的成绩，并承诺第二年要干得更好，要求其他部门全力配合，并点出今年配合不好的部门。这时，其他部门当然会有意见，但考虑到销售部的功劳，老板没有说话。 第二年，销售部经理甚至开始与老板谈判，希望能够得到一定的利润或分红作为奖励。虽然老板和销售部经理谈妥了价格，但心里总归很不舒服。 两年之后，这家公司发生了很大的变化，那位销售经理的团队散了。因为老板需要在公司中达到平衡，认为公司里每一个部门都很重要，都有其所在位置的功能和价值，资源会引起利益分配不均，从而产生矛盾和问题。 由此可见，部门之间容易出现“部门墙”，从而影响跨部门沟通。 四、客观存在的个体差异 人们的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准不同，即价值观存在分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。 正如，在很多大公司中，市场部和销售部是两个独立的部门。总体而言，市场人员文化程度更高，善于利用知识理性地