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绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特 点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做 好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工工 作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔优秀 的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过程中 避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理 来推动工作计划的执行力度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理 工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管 理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根据 人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划 用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可行 的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的 过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要 找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划，周 工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（A 级），部门级工作 计划（B级），员工级工作计划（C级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治理 计划，例行工作计划，管理计划六项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准，负 责人，预算安排。 第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的分 解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落实 到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进行 梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型（如 竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以上）。 当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落实 到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有关部 门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标 的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、 内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 ⑴财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。公 司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比 资产运营 率 偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 赢利指标 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 增长能力 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中心， 不断满足顾客需要，