七大浪费与红牌作战.ppt

T/T 操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难增加工位。 通过作业改善，减少不必要的动作，培训操作技巧，缩短操作时间，从而保证生产节拍。 改善 不增加工位 OK 考虑作业改善，不增加工位 动作10Kg 浪费10Kg 总重量20Kg 总重量30Kg 总重量20Kg 劳动强化 劳动改善 动作10Kg 浪费10Kg +5Kg +5Kg 动作7Kg 动作7Kg 浪费3Kg 浪费3Kg 劳动改善和劳动强化的区别 劳动改善和劳动强化的区别 工作 浪费 工作 工作 浪费 工作 浪费 工作 浪费 工作 浪费 改善 强化 劳动时间或强度 相同的时间或强度下，做了更多有价值的工作 延长了劳动时间或在相同时间内增加了劳动强度 材料、加工、检查不合格等因缺陷发生的报废、返工等浪费 不合格发生主要源自生产要素（4M)的波动 若增加检查人员，会减少Claim(外部抱怨），然而Claim的减少，并非意味者不合格的减少 改进的的早眼点不应该是检查，而是改进不合格发生原因的发生源 返工、维修的浪费 ⑦ 各工序控制――按标准作业生产 ※ 物流控制 遵照看板的生产指示 物流 设备 各工序 改善活动 生产的小批量化 无过多 遵照看板领取 各工序控制 物流控制 按标准作业生产 压件停止的机制 和主生产线同期化 改善活动 物流 設備 各工序 无过多 生产过多的浪费 库存的浪费 排除生产过多的浪费(杂乱、过度) 过程周期时间缩短 削减工序内库存量 改善活动 各工序 物流 搬运的浪费 尝试后工序领取方式 使生产工序流动起来 减少搬运次数和距离 改善活动 各工序 物流 不良返工的浪费 （不合規格＝不均衡） 各工序在制造过程中确保保质量 动作的浪费 从各作业中排除 标准作业生产 改善活动――各工程 加工本身 存在的浪费 设定基准 （規格） 标准作业生产 改善活动　　　各工序与相关部门共同协作 设计品质保证 从各作业中排除 空手等待的浪费 在各作业中排除 改变人员配置 改善活动 标准作业生产 要员调整 多能工化 少人化生产线整备 改善活动 各工序 设备?保全 高生产效率　　浪费的排除 成本把握和管理 ←JIT管理会计 进度管理与评价 反馈各工序和有关部门(对策) 高性能设备投入 设备投资 生产技术 ＜成本降低活动＞ 物料信息时间流动图 （成本企画） 营业CF 多余支出流失防止 2维→3维 月度決算跟踪 （尤其着眼库存） （投资CF） 新产品开发 ① ⑦ ④ ② ⑤ ③ ①～⑦按优先順序排列 （经验）；浪费不单①～⑦ 制造収益性＝销售总利润／盘点资产＝销售成本／盘点资产×销售总利润／销售成本 标准作业构成的3要素 　?节拍时间(Ｔ／Ｔ) 　?标准手持量 　?作业順序（手順） 标准作业3票 　?各工序能力表 　?标准作业組合票 　?标准作业票 　　　看板 具有传递和回馈信息机能的工具，把后工序所要求的品种、量、时机条件等信息原原本本传递到前工序，是柔性连接前工序和后工序的工具。 看板不是生产计划，本身也不决定生产计划。是对生产順序以及生产时机等进行微调整、决定生产指示、防止过多生产和库存、防止停滞、防止缺件的工具。 ※ ① ⑥ (动→劳动) ※ 制造环节利 润创造 把成本制造出来 生产的原单位 5S＋3定彻底化 花费多余的周转资金 搬运时间=移動时间+准备时间(搬入+搬出)→ 移动时间只占搬运时间的2成(经验值) 工作率(200%)→目標120% 缺件停止和 (AB控制) 自动传送线 自动加工线 (库存是隐性損失) ※ ※ 月度决算 迅速早期把握现实业务活动的实际状况并为实现目标润和目标现金流采取妥当处置和対策的极为有效的管理手段。最符合経営者的需求。 ※ 物和机械和人的最佳組合 （作业組合的集約） 按节拍 均衡化是前提?重复作业?工序流动化?后工序领取 利润扩大潜力(新概念) 現状　　　　　目标状态 丰田的投资理念：小而好用； TPM－提高设备OEE；45％ 85％ 98％ 通过JIT缩短制造周期，减少库存； 增加现金流，进行技术改造，寻找新的投资机会； 国内多数企业 国际一流企业 丰田 A B C 普通的生产方法 流水化工序的生产方法 B 材料 成品 材料 成品 A C “缩短停滞（滞留）时间”　　　　　　　　　直接联系到成本改善 单个的 加工时间： 工　　　序： 批 数： 　　　　　　　　　　　　　 (加工时间）　 （停滞时间）　 （例）过程周期时间＝10秒×5个＋10秒×495个＝5,000秒