课件：北京协和医院全面预算管理2012年4月13日.ppt

临床科室：内科、外科、妇科、儿科…… 临床科室上报内容包括： 本科室预计年度可完成工作量（门急诊人次） 依据工作量变动的人员数量和出诊医生人数 依据工作量变动的病床数、住院人数和平均住院天数 依据工作量变动的医疗耗材和药品消耗量 依据市场需求拟定设备购置计划 二、预算管理编制模式 （七）临床科室计划工作量上报内容 二、预算管理编制模式 （七）临床科室计划工作量上报模板 职能科室：财务处、物资器械科、人事处、总务处、院办、医院管理研究室和科研处等。 职能科室上报内容包括： 职能科室对本科室具有审核权限的支出进行预算编制，并提供 合理的参考依据 器械采购、修购基金等根据临床科室上报的计划、财政下发等进行预算 人员工资、奖金等支出根据人均工资增长幅度和医疗收入提取比例 保安费、保洁费支出根据合同规定 医疗耗材根据历史数据比例和预算收入测算 二、预算管理编制模式 （八）职能科室编制预算内容 二、预算管理编制模式 （八）职能科室编制预算内容 三、医院预算的控制与考核 预算的事前控制 编制医院总预算 划分责任单位，确定责任预算目标 三、医院预算的控制与考核 二、预算的事中控制 (一）预算执行情况检查与报告 (二）分析预算执行差异，采取有效措施 三、医院预算的控制与考核 三、预算的事后控制 医院预算的调整 预算管理的考评 医院预算的关键环节与关键点 预算编制的科学性和可操作性 预算管理过程中增收和节支是重点 确定各职能部门预算控制的关键点 预算期结束要做好预算分析、总结经验 四、预算的设立须花费时间 预算的设立及实施，非一朝一夕可得，注意预算管理中的成本效益原则。 预算管理的局限性 实施预算制度虽可替医院解决不少问题，但必须了解预算并非万能，管理层务必注意其局限性。 一、预算并非精确的科学 预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。遇到情况加以变更、调整是不可避免的。管理阶层不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法。 二、预算的实施需要员工的积极参与 预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能发挥预算的作用。 三、预算并非代替管理 预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为预算的限制，而危害医院整体目标。 关于预算管理的点评 第四、预算管理承载太多本不该由预算管理来完成的任务，管理者对其寄予过厚的期望，而这期望一旦没有实现，预算管理往往成了替罪羔羊。同时，预算管理作为工具，本身不是精确的管理工具，某些市场风险（系统性风险）不是由预算管理来规避或消弭的。 预算作为一个管理工具或管理手段，深受经济各级医院重视，但有下述几点对预算管理尤为重要。 首先、预算管理和预算执行人员的实际运作，好的预算制度成功与否的关键。人员素质、管理越权以及人为错误都会使预算管理制度失效。 其次、在医院内部构建或形成一个良好的预算环境是至关重要的，没有一个良好的预算环境，即使实行全面预算管理制度，也仅仅是表面文章，得不到任何实际功效。 第三、管理者急于求成急功近利的心态，是初建预算管理医院的大忌。以为只要实行预算管理制度，一切问题就迎刃而解，殊不知仅预算管理就需经年累月，而非一朝一夕之功，须知“罗马不是一天建成的”。 后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析 * 华为医院愿景：丰富人们的沟通和生活 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 * 全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 * * 预算编制程序 预算编制的主体----责任中心 预算编制内容 预算编制的流程 预算执行与监控 预算考核和绩效管理 预算管理信息化解决方案 需要提供一个能够让整个组织有效参与的预算管理平台 多维数据库提供灵活的数据展现，可以灵活创建预算报表 强大的财务智能和模型分析使预算编制和调整简单高效 二、预算管理编制模式 （一）200９年全院预算管理总体目标 200９年度运营收入预算，较上年增长X％； 200９年度运营支出预算，常规费用（管理类和非业务类项目）较上年度递减X％； 门（急）诊人次： 较上年度增长X％ 出院人数：较上年度增长X％ 手术例数：XXXXX例； 平均住院日：XX天（200８年度平均住院日XX天）； 药品收入占医药收入比例：47％ 二、预算管理编制模式 （二）医院预算管理的含义 预算管理是按照医院制定的发展战略目标，确定年度服务事业目标，逐