丰田模式(14项原则).ppt

* * * * * * * 方针管理:引导并激励企业不断地学习 只要制定明确的、可测量的、具挑战性的目标,然后测量这些目标 的进展,即使没有有形的成功绩效奖励,也能产生很大的激励作用. 方针管理是丰田把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的 一种流程.下图为方针管理流程: 原则14:通过不断省思与持续改进 以变成一个学习型组织 End * * 豐田公司的美國籍常務董事之一吉姆.普瑞斯說道:我們賺錢的目的不是為了公司的利益,也不是為了手中持有的公司股票價格能上漲,或是其他類似目的,而是為了能夠對未來進行投資,使我們能繼續生存運營,這也是我們投資的目的.同時,也是為了幫助社會,幫助社區,對使我們幸運地得以經營事業的社區做出回饋貢獻. * 1971年,尼克松总统强制征收进口附加税.当时的情况一团混乱,相同的车款都有3种不同价格,因为有3种不同的经销商成本.最终,尼克松加税案被推翻.但是,政府并没有把税退还给丰田公司,可是丰田公司仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给他们.当时的丰田并不是一家很赚钱,财务雄厚的公司,而是在挣扎着生存. 1996~1997年间的”凌志”故事:为了创造独特的”凌志”驾驶与乘坐经验,轮胎合成材质相当柔软.虽然顾客驾乘感觉极佳,轮胎也符合丰田的规格标准,但并不像顾客预先希望的那样耐久.大约有5%~7%的顾客抱怨轮胎的寿命.对此,丰田对使用这批规格轮胎的所有”凌志”车主寄发了500美元折价券. * 新聯合汽車製造公司是豐田和通用公司共同創立的一個合資企業.豐田接手此工廠的經營管理後,反而決定讓美國汽車工會當地分會及當地工會的特定代表重返此公司.將工廠委員會會員送往日本3個星期,讓他們親身經歷到底甚麼是豐田生產方式.他們帶著改變了的看法返美後,說服了工廠里那些持懷疑態度的同仁,贏得員工的信任. * 2001年丰田决定把卡车车床制造业从美国TABC迁移到墨西哥,利用墨西哥廉价的劳动力.丰田不但没有集体裁掉TABC的600名员工,还举办了周年庆,并捐赠资金给小区组织.然后,丰田赋予TABC这个高成本工厂另外一项责任----每年为“塔可玛”卡车制造6.8万具四汽缸引擎. * * * * * 工作标准化是控制前置期的重要原则,同时也能在工作负荷尖峰时,引进更多人员参与计划,并在计划完成后撤离.此外,你还需要和能力优秀,值得信赖的公司或单位建立良好稳定的伙伴关系. * * 如第5號工作站某位員工按下“安燈”按鈕,5號工作站便會亮起黃燈,但整條組裝線仍然持續作業,領導者必須在5號工作站上的汽車輸送到下一個工作站之前作出反應,否則安燈就會變成紅燈,這一段的組裝線便會自動停止. * 每個愚巧法都有其標準表格,簡單記錄要解決的問題,緊急鈴聲聽起來如何,在此緊急狀況下采取的行動,確認預防錯誤方法正確操作的方法以及連愚巧法都無效時的品質檢查方法等. * * 豐田模式的所有層面----理念,流程,夥伴,解決問題等----都是為了支援內建品質及使顧客滿意. * 豐田公司總裁張富士夫說:我們的標準化工作包含3個要素----生產間隔時間(以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間),執行工作的步驟順序或流程順序,以及個別操作員為完成此標準化工作,手邊需要的存貨量. * * * * * 例如一份解决问题的A3文件必须简洁地说明问题,记录目前情况,确定造成问题的根本原因,说明各种可能得解决方案,说明建议选择的解决方案,再加上成本效益分析. * 一套设计完善的视觉管理系统有助于提高生产力,减少瑕疵与错误,促进在截止期限前完成工作,促进沟通,改善安全性,降低成本,使员工更能掌控他们的工作环境. * * 从仓库操作员的角度而言,坐着观看计算器屏幕并不能告诉你所有必须知道的东西,你必须亲自去感觉零件的规格及仓库的实际运作情形.计算器能向采购分析员建议存货水平,但无法告诉他这样的存货水平是不是会因为仓库没有足够的存放空间而使工作的人员遭遇不便与困难 * 這些信息技術必須是豐田經過審慎分析評估後證明可行的技術. * 丰田不让信息技术部门或先进制造技术部门把新技术“推给”执行价值工作的汽车设计与制造部门.任何信息技术都必须通过严格测试,如果有助于人员与流程,并能创造价值,方能被广泛应用. * 他們來自各部門領域,儘管這些領導者領導風格不同,但沒有一位偏離豐田模式的基本理念與原則.因此豐田公司總是不乏內部領導者晉升掌舵職位. * 親自登門拜訪是深入了解顧客想法,并了解顧客內心深處對於購買豐田汽車的感覺與意義的一種方法 * * 人员 长期资产—学习到的技能 机器折旧—失去的价值 人员的增值—持续成长 丰田生产方式=通过把人员投向目标,以经营管理制度,达成高质量、低成本、最短前置期等目标 技术 稳定 准时生