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华为管理干部选拔手册 华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢？ 华为胜任力模型  1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。  华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：  华为干部归谁管？ 华为干部归谁管？看构架。 ? 资源线 区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。  片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。 业务线 ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。  AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。 专业线 人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。  干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。 华为干部怎么选？ 华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。 “ 4个标准 在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容： 1、绩效是必要条件和分水岭 只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。  什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。 2、核心价值观是基础 华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。 华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。在价值观的判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。 3、能力是关键成功要素 华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁 4、品德是底线 华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。 品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。 “ 4个独特做法 在干部选拔中，有四个独特做法： ?“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡” 华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。 为什么华为总部干部都要有一线经验？ 任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。 1、角色转变：公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。 2、业务导向：总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。 3、责任前置：公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。 干部流动频繁 华为提倡干部之字形发展，不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。 干部是公司资源 华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。 能上能下 能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。 为什么能上能下？主要有几个原因： 1、干部的人才密度。华为干部人数万人以上，而且都是高知分子，基数大家底厚，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。 2、干部的利益保障。在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。 3、干部的培养制度。华为干部倡导的是之字形发展，除