6西格玛质管理2017.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * 熟悉联想质量管理体系这张图的同仁，知道，在执行流程层面，也就是业务的日常运作中，质量保证体系是重要的组成部分，而另一部分同等重要的就是持续改善机制。这就是我们今天的话题。 * * 持续改善：才能保证企业长盛不衰，基业常青。（画一个图，两条曲线） 一时改善不难，难的是一直改善。 * Dell的持续改善：每季度制定增长目标，超过两季度达不到，就撤换人。 联想的持续改善：每年年初的目标确定；屋顶图（每个部门负责各自的部分持续改进）。 联想的持续改善机制： 1． 每年指标的提升（包括各种考核的KPI指标） 2． 文化层面：“每一年，每一天，我们都在进步”、 3． 行为准则 “投诉处理三原则： 1、处理好用户界面，给用户一个满意的处理；2、然后找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚；3、“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。” 4． 个人主页：“满足客户需求，我当前要做的三件事。” * 1、日本：日本二战以后一直致力于工业发展，到七、八十年代，日本的产品（小到手表、收音机、电视机，大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美国市场取得了成功。 例：1970年，一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的5%。日本人用的是同样的设备、员工、技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，其管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。 根据有关资料介绍，当时美国企业几乎1/3的工作量花在返工有缺陷的产品上。 日本企业的改善注重于小的改善、全员参与和精细化管理。日本企业所推行的质量圈、QCD活动、5S、及时生产方式等管理方法都反映了上述特点。 2、美国：美国企业在经历了七、八十年代的低靡之后，逐渐意识到质量的重要性，并深入研究了日本企业崛起的奥秘。在企业中建立起改善的观念，从而又重新确立了世界领先的地位。尤其在信息产品、电脑、汽车、军工产品等方面特别突出。 但美国企业的改善观念与日本企业有所不同。相比来说，美国企业更倾向于能够给企业带来更多效益的改善，改善更多的针对产品和流程中比较大的问题。美国企业的改善一般通过建立6Sigma管理体系来保证。 * * * 对于已经完成的项目，管理者非常关注的一种现象就是：项目开展期间取得了良好的效果，项目结束不久又回到原状。我们的做法是：继续巩固和完善，避免出现驼峰现象。对于节约用电项目，我们对京区各平台的单平米电费进行趋势分析，图中曲线表明2002年单平米电费明显低于2001年同期。在资产采购方面，2002财年，在项目结项的基础上，又完善了业务的KPI体系，实施一站式采购和客户经理制，以更好地为客户服务，满足业务需求。 日常工作包含两项最主要的内容： 维持 ——将工作水准保持在现有的水平上， 减少变异的发生。 改善 ——将工作水准不断提高至更高水平。 流程执行层面 持续改善机制 改善 纠正、纠正措施和预防措施： 定义 通俗说法 实例（扣子掉了） 纠正 纠正措施 预防措施 为消除已发现的不合格所采取的措施 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 治标 治本 触类旁通 缝扣子 用更结实的线缝扣子 用更结实的线把所有扣子都缝一遍 流程执行层面 持续改善机制 持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是以产品、体系、业务过程为对象，以提高过程的效率和有效性为目标的活动，适应或超越顾客相关方的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释） 流程执行层面 持续改善机制 持续改善的作用： 产品 过程 体系 …… 改善 质量提升 成本降低 交期缩短 卓越绩效 竞争力 改进机会 流程执行层面 持续改善机制 质 量 水 平 时间 新质量水平（控制区） 现有质量水平（控制区） 经常性质量缺陷 质量控制 质量控制 持续改善机制 改善：针对偶发性质量缺陷进行改善，通过纠正、纠正措施和预防措施防止同类问题的再次发生，减少异常问题。 流程执行层面 持续改善机制 质量保证体系与CI机制的关系 持续改善机制的定义： 建立持续改善目标、策略并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的要素。 （其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流程、方法工具、资源、激励等方面的要素。） 流程执行层面 持续改善机制 持续改善机制的流派： 1、日本式： 二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表