大象善舞-向世界知名公司学习集团管控.pdf

“大象善舞：向世界知名公司学习集团管控 〖〗前言 〖〗 重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。管控因母子公司 而生。常见的母子公司管控层级有二层级、三层级和四层级。母公司→子公司是二层级。集 团→事业部 （或子集团）→业务单位是三层级。集团→事业本部 （或一级子集团）→事业部 （或二级子集团）→业务单位是四层级。20 世纪 80 年代的通用电气、现在的海尔、台塑都 是典型的四层级管控模式。 通用电气和西屋电气在百年抗争中最终胜出，其中，通用电气事业本部的设置居功至伟。 先后创建于 1886 年和 1892 年的美国西屋电气公司 （Westinghouse Electric ）和美国通用电气 （General Electric ）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。通用电气公司 （以 下简称通用电气）迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业；而多年位居全球百强， 20 世纪 70 年代初期还能与 GE 比肩而立、难分伯仲的西屋电气公司 （以下简称西屋）80 年 代后却竞争力减弱，陷入难以破解的迷局，失去了全球 500 强的地位，最终在 2006 年 4 月 被东芝以 54 亿美元的低价 “悲惨”地收购，不禁令人慨叹。20 世纪 50 年代初，通用电气 采用了事业部的组织结构，整个公司一共分为 20 个事业部，每个事业部各自独立经营，单 独核算，取得了领先西屋的业绩。事业部制的三层级结构的管控模式对经营多样化、品种规 格繁杂的大公司应对激烈的市场竞争十分有效。20 世纪 60 年代末期，西屋以国际化战略抗 衡通用，但很快发现原有的国际公司和 4 个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际 成长，遂果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的 “分权的事业部制”，1971~1976 年， 这一调整大获成功，海外业务大幅上升。面对西屋的市场挑战，通用电气 20 世纪 70 年代初 一度陷于危机。1977 年底，通用电气进一步改组公司的管控体制，实行 “执行部制”，也就 是 “超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些 “超事业部”，来统辖和协调各 事业部的活动，形成四层级的管控模式。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工 作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用 的持续发展奠定了组织基础，经营业绩显著提高。而这一时期，西屋的主要精力在产业结构 调整和国际联盟合营。西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳、市场 潜力大的冷藏保温运输、土地开发等行业；同时，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取 “挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟，取得了一定 程度的成功。但是，墨守成规、无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用 电气的竞争中最终败退。从西屋和通用电气的百年抗争中，可以看到，搞好集团型企业的母 子管控结构的设计可以为企业提供最关键的竞争优势。 〖〗前言 〖〗由于 IT 技术对管理决策的影响，通用电气已经恢复到了三层级的母子管 控结构，但是当今世界仍有松下这样的巨型跨国企业采用四层级的结构。四层级的结构并不 是管控层级的终极。全球性的控股金融集团——汇丰集团就是一个八层级的管控结构 （见本 书第三章）。汇丰集团的 “创教”企业——香港上海汇丰银行在今日，就层级而言仅是汇丰 集团的第五层级公司。香港上海汇丰银行持有恒生银行 62  14%的股份。恒生银行持有福 建兴业银行 12  78%的股份，是仅次于福建省财政厅 （持股 20% ）的第二大股东。由此可 见，汇丰集团这样的多层级机构的庞大到了何等地步，令人叹为观止。这样庞大的结构是不 断购并和重组的结果。汇丰集团在 1997 年至 2006 年这 10 年间在全球范围内一共收购了 25 家大银行的股份。其中有 13 家为全资持有，5 家持股超过 70% 。 只要人类社会的财富不断地积累，这样的并购和重组就不会结束也有可能永远都不会结 束。2007 年 10 月，财富 500 强中营业收入排第 13 位的苏格兰皇家银行拟出资 710 亿欧元 （1 000 亿美元）收购营业收入排第 15 位的荷兰银行，收购方案已经获得了股东和监管部门 的认可。荷兰银行是个有着 183 年历史、1  12 万亿美元资产和 107 000 名员工的庞然大