价值流图在M公司生产车间精益改善中的应用研究.doc

龙源期刊网 价值流图在M公司生产车间精益改善中的应用研究作者：赵川来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第09期 ????????摘 要：本文以M公司主要产品A的生产流程为研究对象，对生产现场进行了调研，绘制出了现有生产流程的价值流图，并站在精益生产的角度分析出生产过程中的各种不增值的活动。基于精益思想，通过减少或消除非增值活动，绘制出A产品的生产流程的“未来”价值流图。通过生产现场的系统化的改善，达到缩短产品加工周期，降低成本和提高公司生产效益的最终目的。 ????????关键词：精益生产 价值流图 价值流图分析 ????????一、引言 ????????价值流管理在全球范围内的推广起源于Mike Rother 和John Shook 撰写的《学习观察》。在国内应用较国外稍晚，主要在一些大型汽车制造企业、电子企业等领域中得到应用。价值流管理是通过绘制价值流图，以精益生产角度来分析生产过程中材料和信息流动，可以把精益思想的基本原则融于改进实施过程之中，帮助企业进行系统化、持续化的改进，而这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除产生浪费的根源，使其不至于重复发生，为后续精益改善提供依据和方向。医疗设备是医疗、科研、教学、机构、临床学科工作最基本要素，它是不断提高医学科学技术水平的基本条件，也是现代化程度的重要标志。随着我国逐年快速递增的老龄化人口和不断增强的健康意识，医疗设备也越来越引起人们的关注。我国的医疗设备制造企业起步晚、底子薄，普遍存在规模小、制造水平落后的问题。本文应用价值流图技术（Value Stream Mapping）与价值流图分析技术（A）对M公司某超声产品的生产过程进行了研究与改进。 ????????二、价值流概述 ????????1.价值流定义。价值流是对当前产品基本生产过程所需求的全部活动的表述，在价值流中材料流、信息流并行流动，形成一系列相互衔接的活动，使那些为满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为一个不可分割的整体。同时也是从原材料转变为成品交付到顾客手中，并给它赋予价值的全部活动，包括从原材料采购到成品加工完成，从成品制成到交付客户的全过程。另外也涵盖了企业内信息交流以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流。 ????????2.价值流图分析。价值流图分析是通过绘制价值流图，从精益生产角度来分析生产过程中材料和信息流动。作为有效实施精益生产的一个强有力的工具，它可以把精益思想的基本原则融于改进实施过程中，帮助企业进行系统化、持续化的改进，这种改进不仅仅能够消除浪费，而且能够消除产生浪费的根源，使其不至于卷土重来。 ????????三、价值流图技术在M公司的应用 ????????1.M公司简介。M公司成立于1991年，总部位于深圳。历经25年的发展，M公司的产品涵盖生命信息与支持、体外诊断、医学影像三大领域，服务于全球190多个国家的11万家医疗机构，以及中国95%以上的三甲医院，已经成为全球领先的医疗设备与解决方案供应商。 ????????2.M公司A产品的现状价值流图。随着M公司的快速发展，公司的主流产品彩超的销量快速增长，生产管理中的问题也日益突出。例如：生产现场管理混乱、在制品多、生产周期长、产品交付日期不准等。本文选取A产品的生产过程作为研究对象，对企业价值流管理过程进行研究。其生产流程（未包含原材料采购与成品交付客户）见下图所示： ????????根据生产现场实际调研收集的相关数据绘制A产品的现状价值流图，见附图2。图中CT是周期时间，VCT是增值时间，VCR是增值时间比例，FPY是直通率，LOT是生产批量。最下边的凹线上的数值代表增值活动所需的时间，凸线上的数值代表非增值活动所需的时间。依据公司现状价值流分析得出产品的周期时间远大于增值时间，产品的增值时间是29小时，但是流程时间长达234小时，增值时间进展总流程时间的12.4%，说明产品生产过程中接近90%的时间是在进行等待、存储、搬运等不增值的活动。 ????????3.现状价值流图中的浪费分析。根据现状价值流图暴露出来的问题运用精益工具进行诊断，识别真因。现状价值流图中反映的主要问题为：工序与工序之间是以批为单位转移的，间隔期为一天，不存在单件流的概念，工序与工序之间大量存在WIP。根据现场统计，工序间在制品与半成品仓暂存总量为746台（含便携与台式）。A产品从生产计划下达，到成品入库，这个生产周期长达10天（含主机与整机生产周期）；有效时间增值比偏低，仅12.4%。详细的问题分析如下：（1）原材料按照批量上线，每次上线的量为一天的用量，导致大量物料上线以后存在不能立即消耗的情况，需要放置到线边暂存；（2）组件基于工单的批量生产，生产完成后即放入暂存区，需要到第二天总装才能消耗；（3）总装到预调试之间依旧是批量转移，总装