企业战略理(全面)教学课件.ppt

与之相反的是南斯拉夫“尤口”。“尤口”采取的是一步到位直接打入美国的策略，很显然，尤口直接进入美国，希望的是一切都会顺利展开。但由于缺乏实地营销实验，“尤口”车的变速器又屡出问题，被称为“简直是个灾难”。 尤口”这种“匆匆忙忙”进入市场的方法损失很大；虽然“尤口”进入美国市场比“现代”早一年，其第二年的销量却不及“现代”进入市场第一年销量的五分之一。 “现代”采取了全部独资的销售公司的进入方式。“现代”则采取了“少数高产”的方针，有意识地将经销商数量控制在很低的水平，在相当大的地区内，只有一个“现代”车经销商。 由于“现代”采取的是低价快速渗透政策，这就要求不但生产成本要低，流通费用也必须低，而在汽车销售方面，经济规模的效益是很明显的。 1986年“现代”的经销商数目在全美总共只有161名，而通用汽车则超过9000名，由此而来的结果是，“现代”车的每个销售点的销量，远远高于美国任何其他汽车厂商，为行业平均数的四倍（见下表）。这样做的好处是，顾客购车价格低，而经销商总利润仍很高。1986年“现代”车经销商的平均利润为70万美元，比行业平均额高出一倍。 表4 几种汽车的每销售点平均销售量 品牌 数量(辆) 现代/韩国 1431 本田/日本 716 丰田/日本 592 日产/日本 495 雪佛莱/美国 311 雪佛莱/斯普林 32 美国全国国产车总平均 399 汽车工业在许多国家所占的经济比重都很高，对目标国的宏观经济有明显影响。因此，汽车出口是政治性极强的一个行业。要想占有长期、稳定的市场，必须当一个“负责任的贸伙伴”，尽量避免给目标国造成不必要的经济冲击。“现代”公司在打入美国市场时也充分考虑了政治因素，把零部件采购纳入实施多过战略，尽可能多地采用美国零部件，以保证其产品有相当高的“美国成分，“现代”已经设有汽车工厂，所生产的汽车中的“美国成分”是各种进口车中最高的。 企业购并战略 企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 购并类型 从行业角度划分： 横向购并 纵向购并 混合购并 从是否通过中介机构划分： 直接收购 间接收购 购并类型 从购并动机划分： 善意购并 恶意购并 按支付方式划分： 现金收购 股票收购 综合证券收购 企业购并的动机 西方国家企业购并的动机 1、获取更大的市场份额和利润空间 2、获取协同效应 3、实现管理者效用最大化 4、实现行业的战略性转移 5、争取合理避税 西方企业购并成功法则 彼德·得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成功购并的五条法则： 1、收购必须有益于被收购公司 2、须有一个促进合并的核心因素 3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动 4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案 5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升 我国企业的购并动机 1、完全政府推动 2、获取资源要素，尤其土地使用权 3、构筑企业集团，实现企业快速扩张 4、获取优惠政策，合理避税 5、长远发展战略的需要 6、管理者效用最大化动因 我国企业购并失败的原因分析 政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全 1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰 2、收购成本组成特殊化 3、政府政策有时候的不完善、不兑现 我国企业购并失败的原因分析 企业缺乏战略眼光，评价体系不完善，购并整合困难 1、非相关多元化经营过多的结果 2、为了短期获取生产要素资源 3、缺乏以核心竞争力为导向的购并思维 4、缺乏完善的购并评价体系 5、购并后的整合实施得不到重视 中国企业购并的成功法则 1、购并应在企业战略框架内进行 2、要明确购并的目的 3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式 4、拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件 5、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方 6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力 7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期” 8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值 9、放弃低成本幻想，实行低风险购并 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。 战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相