4月经营分析报告阳光集团汇报.ppt

3. 差异化 区域市场间差异化——三级机构强专业渠道 机构直管渠道转型，推动团体客户业务拓展，“子渠道”并入机构直管渠道管理 推动UN模式驱动销售团队、人员转型 “千团万人”——专业销售团队培育 按照规模、盈利状况、市场容量等纬度采取不同的发展策略，发展核心是专业渠道建设 机构差异化 促中间 机构 习 学 治红 支蓝 加大蓝色机构支持力度 车险无极生命表试点机构5月份由3家扩大至5家机构 增加蓝色机构在生命表制定及理赔工作中的话语权 加大红色机构治理力度 四大措施： 一是强抓理赔质量； 二是践行生命表管理，市场费用预算弹性控制； 三是严控职场成本类开支； 四是抓班子 6月抓第一家红色机构 逐一找出影响黄色机构发展与成本问题所在 发展落后机构督促 5月12日 海南、广西 3.差异化 抓两头、促中间 产品 差异化 市场差异化、渠道差异化 渠道 差异化 团、个产品的差异化：不同的产品在不同的渠道销售，各明确渠道特点、渠道差异、核心优势、核心销售点。意健险、个险——网电、银保等渠道尝试“个险产品团购”等新模式，团险——直管、车商、经代渠道重点推动 传统产品与网销产品的差异化：5月底前，产品部门并制定产品开发月度计划，并进行产品储备。网销事业部自主开发适应本渠道的产品 产品在不同机构销售的差异化：在不同的市场侧重对不同的产品进行销售 3. 差异化 管理动作接地气、执行认真到位 逼一下、推一下、引一下 各项制度、流程、标准、机制、模式接地气，抱着客户思维，要解决客户的问题，要能够解决市场的问题，要能够解决内部“四大员”的问题。 公司强力督查、督导、责任追究 强化组训队伍，来保证在分支机构在末端的执行 运用科技手段，用活动量与关键工作系统完成管理闭环 4. 执行 5. 促发展 增速缓慢机构检视 做好团险六大战役推动工作 “总对总”拓展机制 大力推动综合金融发展 团车、医责… 工行、中信 产销寿、寿销产.. 5.12 广西、海南 5. 促发展 深度融合制定团车战役推动方案 保费计划37.9亿元 销售组织 大项目管理 跟踪督导 解决问题 分享经验 核保技术支持 生命表优化 陪同展业 费用倾斜 续保支持 免现场查勘 并案处理 简化理赔流程和单证 无差价修理服务 风险知道 团车业务双调度服务 特色服务 定期体检服务 积分换礼品 让所有的销售推动方案全部践行渠道、产品、理赔服务等深度融合思维 5. 促发展 财产险、水险、意健险、农险、责任险战役 水险战役 《2014年水险战役方案》发布，确定7家二级机构，4家三级机构进行水险业务费用差异化试点 内河船舶、船舶责任、船舶油污、随车行李险（产品报备中）四个险种已完成推广宣导 征订水险销售手册在全系统发放 4月进展 财产险战役 4月进展 “金狮行动”财产险团体客户整体推动方案的制定并下发，包括各类配套支持工具与培训课件 意健险 借款人意外险：对“雷霆出击”方案进行追踪 浙江、湖北、云南、山西、甘肃等机构实现50%以上增长 大病保险：河南桐柏、油田大病、内蒙古呼市二次招标 4月进展 农险 制定《农业保险业务管理办法》，下发2014年度《农险业务核保指引》及《核赔标准》 云南政策性林木火灾保险试点项预期保费收入4000万元 重庆分公司已完成农险保费352.54万元 4月进展 责任险 截止4月底，医疗卫士其中意外险同比增幅72.34%。责任险同比增幅38.96%，财产险+154.55% 医责险：获得甘肃主承资格，保费1-4月共计4000万左右 4月进展 5. 促发展 完善“总对总”拓展机制 联动机制：根据项目需求，建立“总对总”拓展机制，产品、销售、服务、精算、客服、品宣部门 紧密配合，提供“一揽子”服务，形成合力 融合机制：综合评估项目发展潜力、可行性，整合各条线利益，客观分析评价，力求公司价值最 大化 目标市场：以项目为突破口，深入挖掘潜力目标市场 以工商银行、中信银行“异度支付”项目为蓝本，健全“总对总”拓展机制，提升大项目拓展能力 建立范本：固化格式、机制、流程，形成“总对总”拓展范本，全系统培训、延伸 5. 促发展 大力做好综合金融，产销寿，寿销产 联合集团及寿险总部，成立工作组深入三级机构进行现场督导，重点对业务模式、产寿险配合等进行协调，并开展破零计划 落实产销寿培训，机构产销寿责任人上报各级机构产销寿培训需求，细化到四级机构，由寿险匹配培训人员 及时跟踪机构业绩达成，缩短奖励兑现时间 选拔同心俱乐部种子讲师 制定综拓SOP手册 总结贵州、重庆、福建综拓发展模式 加强对落后机构的督导工作 产销寿 寿销产 综合金融 6. 降成本、强服务 理赔改革进一步深化，齐头推进