怎样处理厂商与经销商关系卡特彼勒分销系统剖析.docx

PAGE13 / NUMPAGES13 相互信赖，共同受益 ——卡特彼勒分销系统 唐纳德.费德思 卡特彼勒前董事长兼首席执行官 十年前，不少观察家预言卡特彼勒会像很多美国公司那样，最终落后于日本公司。在华尔街、商学院和媒体刊物上，出现过很多关于卡特彼勒和小松对抗的文章。对于那些悲观论者而言，拥有巨大成本优势（某些产品线的成本优势高达40%）和高质量产品的小松公司势必“围杀卡特”，最终成为主导该行业的领军人物。 事实上，这种悲观者的预言都是错误的。尽管小松、日立、神钢及其他日本公司不懈努力，但是我们的建筑和采矿设备总体市场份额仍保持历史最高。经历了33年的不懈努力，通过组建新卡特彼勒三菱合资公司，最终确立了卡特在日本市场的强势地位。1982年至1992年的11年中，我们经历了5年可怕的损失，而此后实现了稳步回升，利润点创记录，资产收益率高达37%-39%。 经常会有人问我，卡特如何在困境中制胜。我认为以下几个因素发挥了作用：巨大的品牌价值；卓越的产品质量；较高的二手残值；优化的机构调整、快捷的客户需求响应；生产改进；产品创新；成本及风险控制。 卡特成功的关键在于重视分销及产品支持体系，以及客户关系管理。当然，我们也不否认我们是优秀的工程师和制造商。而区别于竞争对手的最大优势是我们的分销及产品支持体系。遍布世界各地的186家经销商是该体系的基础，他们销售公司的产品并为产品提供支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。 卡特彼勒分销体系符合行业特点。一、尽管卡特铲运设备全球年平均销量仅有20万至30万台，同时较少经销商参与销售；根据客户要求对产品进行定制和调整，例如驾驶室或油漆；但是，其标准型号仍可以销往世界各地。二、尽管我们的机器较为昂贵，但作为固定资产，它们可以使用10至12年，甚至20到30年。为了来及时有效地服务，减少停机时间。我们组建了一个经销商服务团队。 对于那些需要售后服务支持的大型机械生产商，我们在满足客户需求方面与经销商联合打造的牢固关系，非常值得他们借鉴： 有一定历史的当地经销商比国际公司更容易接近客户。为了达到充分挖掘经销商潜力的目的，公司必须和经销商确立深层且牢固的关系，并将其整合到公司的关键业务体系中去。届时，经销商将成为公司的市场顾问和市场信息的重要来源；同时也是客户的代理、顾问和问题解决者。事实上，在产品设计和交货、服务和现场支持、零部件库存管理等方方面面，经销商都发挥着重要作用。 经销商不仅仅是连接客户的销售渠道，在售前和售后服务中他们也扮演着重要角色。他们帮助客户进行产品选型、融资、保险、操作培训、维护和维修，以及建议客户何时对产品进行换代。 要构建一个优秀分销体系，公司和经销商双方需要共同投入巨资。投资方式不应局限于诸如货币与资产等硬性投资，还应包括培养“如何为客户提供卓越的服务”等共同理念性的软性投资。 卡特彼勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。双方亲密的信任关系建立在那些看似简单的道理上：荣辱与共；致力于双边关系持久和制度统一；互通有无。通常情况下，公司形象依靠经销商来向客户传递，那么统一的标准、平等对待所有经销商就显得相当重要了；同时，在很多情况下也要认可它们的独立地位。 当公司在考虑开发新产品的时候，以下2个重要因素需要注意：首先，哪些产品竞争性最适合分销体系；其次，终端客户眼中现有分销体系是否能为该产品增值。 如果绕过经销商，等于自断臂膀 在多数生产行业，分销体系和产品支持一向被低估。完美设计、高效率生产和产品质量已经成为市场参与者的基本能力，事实上大部分公司也已具备这些能力。因此，那些拥有完备的分销组织体系规划，并致力于为客户提供优质服务的公司，在未来10-20年里更有可能成为赢家。 尽管很多日本公司在生产方面具有优势，而为何美国公司能够迎头赶超？理由是美国公司更了解分销。不论是融资活动还是产品服务，美国公司都极具实力。如果日本公司能够把分销当做企业及其关键、不可或缺的部分并投以巨资，那么这将是他们的一场革命。这也就是我认为卡特前途光明的原因之一。我们知道如何去做分销，我们已经与经销商建立了深厚的关系。 坦率地说，分销体系从未真正地为日本公司效力。在历史上，日本社会一度瞧不起营销人员。20世纪70年代我在日本工作，我亲眼看到的这些。我们的合作伙伴是三菱重工，我们试图帮助他们去理解分销体系的重要性。当时，在日本社会和日式公司领导眼里，销售人员与工程师、会计的受重视程度相去甚远。即使是当今，我认为那种意识仍然盛行于许多日本公司。 许多日本公司不重视售后服务，最可能的原因是当时日本汽车和电子消费行业（及其他行业）都普遍看重产品质量，力图将质量做到最好。他们认为质量足够好的机器是不需要零部件