第5讲：企业如何设计和操作绩效评估.pdf

第5讲：企业如何设计和操作 第5讲：企业如何设计和操作 绩效评估（上） 绩效评估（上） —— 以个人绩效评估为范围的讨论 —— 以个人绩效评估为范围的讨论 一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估 设计原理 二、企业如何设计绩效评估—— ESP方法 三、企业绩效管理设计 前 言：个人绩效评估的现状与困境 前 言：个人绩效评估的现状与困境 （1）食之无味，弃之不得 2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列 为困扰中国企业的十大管理难题之首。 （2 ）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式 1）“中国版的360度”评估方法及效果—— “三个一评”或“四个一评”——某商业银行案例 某商业银行案例 2 ）年末总结——事业单位中的常见评估模式 3 ）年终考评——企业中的常见评估模式 （3 ）企业绩效评估中的困境 1）如何确立评估指标？定性？定量？ 2 ）如何确定评估指标的数量？ 多？少？究竟设置多少 指标才算合理？ 3 ）如何进行绩效评估结果的沟通？讲什么？讲多少？ 4 ）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走 过场？讨论？鉴定？或者：只问结果，不问过程。 5 ）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什 么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？ 6 ）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖 励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。 （4 ）主要缺陷 ——缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层 缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层 管理者缺位。 管理者缺位 首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效 评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评 估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的 事情，与管理或业务部门无关。 其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力 资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有 的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也 缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。 再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边 或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不 大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影 响。 第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不 与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的 结果多数情况下是领导说了算。 最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管 理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层 管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套 有效的操作管理模式。 小测验：控制绩效评估结果的模拟 小测验：控制绩效评估结果的模拟 —— 2个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业“出局”； 2 ）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。 采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如 下：成员自评占30% ；相互之间互评占65%；领导评占5%。 每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。 问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？ 问题 一、企业为什么要开展绩效评估？ 一、企业为什么要开展绩效评估？ ——企业绩效评估设计原理 ——企业绩效评估设计原理 1. 逆向选择 1. 逆向选择 —— 2则小例子 例1：印度米市上掺沙子的商人 例2 ：在陈酒中勾对井水的商人 —— 旧汽车市场上的选择 假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们 的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解 这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50% 。并且，拥有 高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000 美元，