企业核心价值.pptVIP

由被动思考----向主动思考转变 由对人负责----向对事负责转变 由单向负责----向多向负责转变 由封闭管理----向开放管理转变 由定性管理----向定量管理转变 工作思路五个转变 * 课程总结 * * * 2010年fesco员工敬业度调研发现，规模在1000人以上的企业， * 大家是怎么理解企业文化的呢？ * 价值观研究，个人最看重的是健康、幸福、快乐等因素，而最不看重的是 节俭、平等、人权等等 个人主义和集团主义 比如找工作：选择离自己家特别近，但对个人职业发展一般，另一份工作职业前景非常好，但离家很远，路上要花去2小时 * * GE：坚持诚信、渴望业绩、注重变革 2003年，IBM32名员工在网上展开大讨论，IBM的核心价值观是什么？创新为要、成就客户，诚信负责 5分钟 1分钟 前言 共26分钟 * 企业很在意员工是否认同核心价值观。GE总裁杰克.韦尔奇关于四种人的观点（重用能力好且认同核心价值观的员工；辞退能力不好且核心价值观认同度低的员工；对能力不好但认同核心价值观的员工给予培训的机会；对能力好但不认同核心价值观的员工，要“ 为他们痛苦，同他们斗争”（ 杰克.韦尔奇语），如不能认同一致，则坚决请他们离开）。 韦尔奇曾坚决地辞退了几位经理，不是因为他们业绩不好，而是因为他们不能接受GE的文化（如无边界思想等） 2分钟 * 3分钟 什么是对企业长远发展有益的事？三年打基础 * 承诺是金：孙总给大家发工资的事 奔跑中调整姿势的案例： 1、推出套餐时，只考虑到前台，后台管理系统没有跟上，一边走一遍摸索 2、成立分公司，一边走一边摸索 3、不要等到万事俱备再去做一件事，那样的话机会早就溜走了 给客户提供最实惠的价值： 全球采购：环保、质优 标准化复制 闭口合同和十年保修 * * * * * 由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作； 由过去对上级负责，转变为对岗位职责和目标负责； 由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”负责； 由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理； 由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。 企业核心价值观 集团人力资源部 2012年10月 * 若想长期成功，必须软硬实力兼备 * 软实力(企业文化，人员素质，制度流程…)X 硬实力(产品，商业模式，渠道建设…) 成功= 让客户享受到最大的实惠：整合产业链、配套产品和相关服务，推出一系列套餐 不断探索和尝试家居装饰行业的商业模式（电子商务，社区店，横向开设外埠公司，M2C… 务实的工作作风 良好的内部竞争环境 企业文化是： * 企业在经营管理的过程中逐渐形成的为大多成员所共享（共同认同）的一套价值观念和行为准则 企业成功所必须遵循的基本“道” 企业领导者对企业生存之道所赋予的意义和提出的要求，是对经验和人性思考的折射 企业文化的核心是价值观 * 价值观--是企业在进行经营和管理活动时，对人、事、物的意义和重要性的评价和看法。它是清晰的自我认知的体现，是做减法做到不能再减少为止（不合时宜的、阻碍企业发展的价值导向必须摒弃） 价值观 行为原则 制度、流程和文化 仪式、礼仪、 活动 口号、标语 企业文化的洋葱模型 企业文化真假之分有两个基本的判别标准，一是企业核心价值观是否是发自企业核心团队的肺腑之言；二是企业是否为信守这些价值观而放弃与之相违背的一切。 交流： 生生不息的企业文化是企业实现可持续成长的重要保证，而一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。 企业文化：企业的灵魂、企业的软指令 世界上著名的长寿公司（如GE、波音、IBM、PG、沃尔玛、摩托罗拉等）有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为，因此企业文化一定意义上也是企业的管理文化。 生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明，不管企业发展到多么辉煌的地步，员工的财富得到多么丰富的积累，企业依然不会失去“思想上艰苦奋斗”的精神。只有这种文化，才会形成突破物质资源的制约、牵引企业不断走向新境界的原动力。 * 核心价值观认同程度 能力水平 好 高 低 差 ？ 企业注重员工是否认同核心价值观 * 知道做什么 知道做事的方法 知道共事的方法 有做事的动力 如何在企业里成功发展？ 我们的愿景 把实创发展成一个长远的、提供标准化整体家居服务的行业领导者。 标准化：规模化有序复制 整体家居服务：设计、材料、施工、服务一体化 * 坚守核心价值，不断走向卓越 方向： 想实、说实、做实的态度 务实 创新 卓越 和谐 方法：持续改进，不断提升 专业/管理/文化领域 合作：怎么共事？