人力资源体系(华为).pptVIP

1－2 * 工资框架 1－2 * 报酬的评价因素 1－2 * 工资调整表 现在的工资水平 工作评价 工资增长原则 C区之下 在C区内 ＋P1％ C区之下 在B区内 ＋P2％ C区之下 在A区内 ＋P3％ C区之内 在C区内 ＋P1％ C区之内 在B区内 ＋P2％ C区之内 在A区内 ＋P3％ B区内 在C区内 0 B区内 在B区内 ＋P1％ B区内 在A区内 ＋P2％ A区内 在C区内 0 A区内 在B区内 A区内 在A区内 0-P1 0 ＋P1％： 等于或略低于平均工资幅度 ＋P2％： 平均工资幅度＋附加值 ＋P3％： 平均工资幅度＋重大附加值 1－2 * 新老工资制度对比 老 新 标准 无明确标准 有明确标准 定位 以部门为平衡点 全公司统一评价职位 对组织的贡献 加薪原则 与能力、绩效模糊挂钩 （人为因素较大） 与能力、绩效明确挂钩 1－2 * 新老工资制度的过渡 1、新的工资框架能够覆盖所有的工资范围并有所发展。 2、对应新的工资框架的不合理因素会逐步调整， 而不是一步到位。 3、已经将现有工资放入新的工资框架进行过测算， 保证现有工资放入框架后不会造成大的振荡。 1－2 * 新工资制度要旨 1、新的工资框架根据市场价格、公司赢利、通货膨胀等因素进 行调整，以保持其社会竞争力。 2、新的工资制度中，个人工资的定位由职位价值、任职资格、 绩效表现决定，工资的涨幅由绩效决定，以保证个人在公司 中的竞争力通过工作绩效和任职资格提升来反映。 1－2 * 影响报酬制度激励效果的因素： 1、个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 2、个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 3、个人必须感到自己有能力产生这种行为； 4、个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 5、个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 1－2 * 启示： 员工根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者不管对员工的评估是否事实上客观公正，或者组织提供的薪金水平是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉。 1－2 * 绩效管理 1－2 * 绩效管理的两类循环 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 评 价 辅导 检查 改进 目标 辅导 目标 报酬 HR的绩效管理 管理者的绩效管理 1－2 * 考核的重点： 考核最终目标是绩效，过程目标是改进。 考核过程既是评价过程更是管理过程。 绩效管理的过程中与员工的沟通交流非常重要。 使员工感觉评价是有客观依据的－－公正感 使员工感觉评价使自己不断进步－－公平感 1－2 * 绩效评价 评价中的二难问题： 1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾 3、评价结果与分配结果的关系 1－2 * 绩效评价 1、考核者的二种不同角色的矛盾： 考核者－－具批评性(对员工过去的表现 作出评估) 帮助者－－支持和鼓励(帮助员工发展潜能) 2、被考核者的内心矛盾： 希望听到正面评语－－得到更多奖赏及确定自己的 个人形象 听到反面评语－－改进自己的弱点和发展长处，但 可能不利于自己的奖励 3、考核者与被考核者之间的矛盾 考核者：考核作为人事决定的基础，务求资料的全面和正确。 被考核者：为了取得最大利益，务求隐藏自己的弱点和强调自己的优点。 4、判断型与发展型的矛盾 --当考核者尝试帮助员工改善自己的时候，需要全面和真实的资料， 但员工考虑到奖励的关系，常常是隐瞒和歪曲这些资料。 内在矛盾： 1－2 * 绩效管理中误区的修正 1－2 * 绩效评价 成功的绩效评价系统的三个因素： 1、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效 评估来改进行为和绩效。 2、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。 (信息的种类、来源、收集方法、时间)。 3、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 1－2 * 绩效评价 量度准则： 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是 否基本一致。 3、区分度：