房地产工程质量管理精细化及质量通病防范.pptVIP

房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 关于研究机构的设立 万科：成立专门公司万创进行标准化研究 中海：抽调设计精英临时组成研究小组 金地：总部没有设置，各区域公司自行负责 龙湖：一个部门牵头，别的部门配合 建议：这方面要大力学习万科 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲 ： 项目管理体系的建立 第二讲：产品、技术研究管理 第三讲：防水节点汇编 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第三讲 防水节点 第一部分：地下防水主要节点控制 第二部分：室内防水主要节点控制 第三部分：屋面防水主要节点控制 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第三讲 防水节点 第一部分：地下防水主要节点控制 第二部分：室内防水主要节点控制 第三部分：屋面防水主要节点控制 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第三讲 防水节点 第一部分：地下防水主要节点控制 第二部分：室内防水主要节点控制 第三部分：屋面防水主要节点控制 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 附件65：地下室、屋面防水做法 附件66：地下室、屋面防水技术标准 附件67：室内卫生间防水技术标准 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 日本项目考察项目展示 关键成功因素 1、公司高层 高度重视和支持、成本投入 2、职能部门 内容专家和流程专家 3、项目公司（部）考核机制和执行力度 4、直线主管 严格执行、适时调整 5、员工本人 落实到底、及时反馈、循序渐进 没有最好，只有更好 Thanks 感谢您的时间 * 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1、施工图审查要点 2、工程质量管控要点 3、二次深化设计 4、计划与进度管理 5、现场成本管理 6、样板间先行 7、洽商与变更 8、成品保护管理(重点精装修管理) 9、工程安全、文明施工检查要点 10、对监理的管控 11、材料检验与实验 12、第三方质量检查（管理外包） 变更洽商是否可控？ 可控：通过手段可以避免发生 不可控：一定会发生 部分可控：非人的主观能动性所能控制，有可能发生，可能不发生。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更/洽商类别及定义 设计不合理/错误：设计单位本身的问题，或专业间、不同单位间配合不到位，出现错误。—可控 设计漏项：设计深度不够、未理解原设计意图，造成设计 漏项。—可控 设计优化：不提高成本，或少量提高，优化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果。—可控 精装设计：因精装设计引起主体相关专业设计修改。—可控 方案调整：甲方提出的方案调整，可能是定位变化、决策变化、市场变化。—部分可控 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更/洽商类别定义 二次设计：根据招标图（施工图），需要厂家或施工方深化，出图时尚不能确定做法，可能需要做样后确定，或根据现场情况确定做法或调整，包括供货调整等；或完全是二次设计本身错漏缺陷问题—可控 成本节约：完全是为了降低成本需要。—部分可控 施工分界： 分界漏项：招标分界不清或漏项，有可能是图纸本身的问题，需要图纸加文字答疑说明尽量避免。—部分可控 重新分界：甲方已经花过钱，根据现场情况（进度、工序要求）不得不重新分界的，需要施工方之间增减帐。—可控 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更/洽商类别定义 合同补充内容：设计和招标时均不在范围内，可能是：设计要求不周、设计图纸不周、招标范围不周、甲方待定。 —部分可控 现场条件—根据现场条件不得不调整做法和材料替换。大多与上道工序完成后，为满足设计要求需要处理的情况。—部分可控 施工误差/错误—施工误差超出允许范围内，或不同施工方之间，上道工序质量问题影响下道工序质量造成下道工序修补、返工或拆改。—可控 施工困难：—不可控 施工工艺要求： —可控 进度要求： —部分可控 甲方要求： —部分可控 营销需要： —不可控 客户要求： —不可控 政府要求： —不可控 可控8项 部分可控7项 不可控4 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更洽商数量统计 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更洽商数量专业分布 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更数量专业分布 园林变更均以蓝图方式出，未在统计范围内。施工方据此均以洽商方式报的费用。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更洽商数量专业分布 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更洽商费用专业分布 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更洽商费用类型分布 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 控制类型费用分布 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更洽商控制环节 通过以上数据统计分析，对以下应重点关注： 精装设计：建筑主体施工图完成之前精装方案确定，电气预留条件要明确并在主体施工图中体