GE领导力开发体系——人才培养经典案例.doc

PAGE PAGE 7 GE领导力开发体系 GE领导力开发背景 虽然GE是多元化的集团公司，我们希望用统一的模式和标准开发GE领导人，领导力模型适用于GE所有的业务板块。举例来说我们希望GE能源的领导人与GE医疗的领导人应具备同样标准和领导力风格。因此我们在集团层面做领导力开发体系，而不主张每个业务板块有自己的领导力标准。 当我们谈到领导力开发的时候，不仅仅是指培训。作为一所企业大学，我们参与到人才发展的各个环节，包括吸引人才、培养人才、管理人才、留住人才。举例来讲，在吸引人才环节，首先，我们会和招聘人员一起到大学里面去，我们提供小规模的领导力开发workshop，一方面向学生们或MBA毕业生展示GE的企业文化，他们都是非常聪明的人，但是需要他们对所要申请的公司产生认同感，通过这样的活动，在他们进入公司之前，已经可以了解我们所需要的人才是什么样子的。在招聘过程中，我们充分利用GE领导力开发的知名度去吸引优秀的人才，当人才加入GE的时候，他们会知道将要经过非常完善的领导力开发与培训的过程。因此作为企业大学来讲，在人才招聘的过程中，我们和人力资源紧密合作。 从培养人才的角度讲，我们要确保GE的员工接受挑战性的工作。人力资源为员工安排的工作岗位往往是他们不太清楚如何做的岗位，因此他们总会去努力学些什么。作为学习型组织，如果把人才安排在他/她驾轻就熟的工作岗位上，他们很快就会觉得厌倦。当然GE的员工会得到很好的培训。 谈到管理人才，大家都知道GE是业绩导向的企业。在伊梅尔特时代，我们关注两个方面。第一、你是否在你的本职工作上取得优异的成绩，第二、你是否忠诚于公司的价值观。这两个方面都会被考核。 从保留人才的角度讲，首先，我们认为培训和开发不但对公司的发展有利，而且也可以作为保留人才的手段。从公司来讲，永远不要指望用薪水留住人才，真正的人才总会有公司会希望付更高的薪水，我们所要做的是通过人才开发和培养，让人才有一种归属感，真正和公司共同发展。因此说GE的领导力开发不仅仅指的是培训，它贯穿于人才发展的各个环节。 GE领导力开发的工具和过程 人才测评：我们培训人力资源人才测评的方法，并和他们一起开发和使用胜任力模型。 360度反馈：评估者包括上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。每个人和他的同僚都会拿到一些评估的表格，为自己和他人打分，每个人都会得到反馈。这种评估其实有两个部分，一是个人的职业发展情况，这是GE公司优先考虑的，另一方面就是看他事业的发展反馈在公司层面上是怎样的，为公司作出了什么贡献。GE的CEO每年有16到17个工作日是用来做这个评估的。他会采访每个地方，给出意见，一般要访问13到14个部门，所以非常忙。 “C”会议（Session C）：也叫阶段“C”。在GE，有一个“阶段C”的概念。GE把公司的发展分为四个阶段：阶段A和阶段B主要指公司的发展目标，其中阶段A指公司3年的业务前景规划；阶段B指公司第二年要完成的目标规划。阶段C就是针对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划，是公司识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程；阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。其中，阶段C是最重要的部分。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式对每一名员工进行C阶段人力资源评估。C会议是我们的业务范畴而不只是人力资源的事情。特别的是，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。 EMS（Executive Management Summary）：员工管理系统。每年年初，GE公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。目标计划是全年考核的基础，按照GE的规定，目标计划必须符合五个标准“SMART”:S是目标必须具体、明确;M是目标计划必须是可衡量的;A是目标计划必须是可执行的;R是目标计划必须是可行的;T指目标计划必须有时间表。每年的年末，GE的每一名员工都要对本年度的工作作详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他(她)做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。这个评估是数字化的，可以通过分数很方便地看到员工的业绩状况。业绩评估出来后，如何进行业绩管理呢？GE把人分成了四个方阵，一个方阵是：你有很好的价值观，你做的事情比公司想