系统集成项目管理工程师教程(知识点整理).docx

第4章 一般知识 项目经理的选择 项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色） 问题4.1 项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。 项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能） 问题4.1 足够的知识 丰富的项目管理经验 良好的协调和沟通能力 良好的职业道德 一定的领导和管理能力 怎样做好一个优秀的项目经理 真正理解项目经理的角色 领导并管理团队 依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理 真正理解“一把手工程” 注重客户和用户的参与 项目的组织结构对项目管理的影响 问题4.2 问题4.3 职能型组织的优缺点 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流 清晰的职业生涯晋升路线 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰 有利于重复性工作为主的过程管理 缺点： 职能利益优先于项目，具有狭隘性 组织横向之间的联系薄弱 部门间协调难度大 项目经理极少或缺少权利、权威 项目管理发展方向不明 缺少项目基准 项目型组织的优缺点 结构单一，责权分明，利于统一指挥 目标明确单一 沟通简洁、方便 决策快 缺点 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享 员工缺乏事业上的连贯性和保障等 矩阵型组织的优缺点 项目经理负责制、有明确的项目目标 改善了项目经理对整体资源的控制 及时响应 获得职能组织更多的支持 最大限度地利用公司的稀缺资源 改善了跨职能部门间的协调工作 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡 团队成员有归属感，士气高，问题少 出现的冲突较少，且易处理解决 缺点 管理成本增加 多头领导 难以监测和控制 资源分配与项目优先的问题产生冲突 权利难以保持平衡 项目生命周期模型 问题4.4 瀑布模型的特点 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动 对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件 优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用 缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果 弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 V模型的特点 需求分析 验收测试 概要设计 系统测试 详细设计 集成测试 编码 单元测试 优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系 缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果 原型化模型 螺旋模型 使得软件的增量版本的快速开发成为可能 强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统 迭代模型 每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串 每个阶段结束于一个里程碑 实施阶段应完成的文档，分两大类： 项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。 项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。 第5章 立项管理 问题5.1 项目可行性分析 – 经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）  第6章 整体管理 整体管理计划的制定流程，作用和内容 206-207页 整体管理计划的制定流程 分析和理解范围 把产品需求和特定的标准明确记录在文档里 利用计划过程组 把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分 采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施 对项目状态、过程和产品进行度量和监督 分析并监控项目风险 整体管理的内容 项目启动 制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目 整体变更控制 项目收尾 项目章程的作用和内容 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。 项目章程的内容： 基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求和产品需求 项目的目的或项目立项的理由 委派的项目经理及项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设 组织的、环境的和外部的约束 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算 变更管理（变更原因、变更原则、变更流程） 223-224页 变更原因 在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都