工作分析总结课.ppt

良好的人力资源管理的标志 人力资源管理为开发和利用能够为企业带来价值的人所制定的一系列的政策和实践措施，与传统的人事管理不同：已经成为企业战略的组成部分和推动企业发展的根本动力。比如，用人是等需要时再招聘呢，还是事先有人力资源规划呢？ 具体标志： 1）确定“人事相宜”的人员配置体系，即“事事有人做，而不是人人有事做”。以前按人设岗，现在强调“按需设岗、按岗聘人，竞争择优、优胜劣汰”，做到“人事相宜” 。 2） 较好的“企业文化”。 3）激励成为人力资源管理的核心。——点燃一片树叶与点燃一块煤炭所需激励。 4）必须考虑人力成本，即人力投入在总投资中所占比重问题。 工作分析与人力资源管理的关系图 我们建立了清晰而系统的人事构建思路 企业人事制度设计的整体思路： 有什么事 设什么岗 设什么岗 上什么人 干什么活 在什么岗 拿什么钱 干什么活 什么是工作分析? 简单一点：人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。 具体一点：分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。 通过工作分析我们要解决以下两个主要的问题: 第一，某一职位是做什么事情的？ 第二，什么样的人来做这些事情最合适？ 工作分析的内容 工作分析活动流程图 计划 设计 信息分析 结果表述 运用指导 工作分析的意义： 人力资源管理中最基础、最核心的部分，决定了企业定岗、定编、定员、薪酬福利、体系设置、绩效管理、招聘选拔，并影响企业教育培训和职业发展。 （工作分析是建议任职资格制度和职务等级制度的基础，而任职和等级制度又是考核、薪酬、生涯、培训制度的基础，因此，工作分析是整个人力资源管理的基础。） 工作分析在人力资源管理体系中的作用 工作分析目的与工作分析侧重点关系 在以下几种情况下，特别需要进行工作分析： 建立新组织或产生新部门、新工作。 组织变革或引进了新流程新技术导致工作发生变化。 组织的战略计划或者工作目标得不到有效的落实 组织管理体系、业务流程运行不畅。虽然有职位职责的规定，但还是经常出现岗位职能交叉、推诿扯皮频繁、效率低下的现象。 其他人力资源管理工作（如招聘培训、考核、薪酬管理等）缺乏信息基础。 工作分析的方法： “观察法”：直接到现场亲自观察、收集、记录有关工作信息。 “问卷法”：短时间内以问卷形式收集大量数据加以归纳分析。 “面谈法”：与基层主管和一线员工背靠背的访谈。 工作日志法：工作者本人持续记录每日如何完成工作第一手资料。 -------- 美国企业人事管理的“功能性岗位分析法”，包括： 工作特点分析（任务分析）——包括岗位的职责、工作的种类、“所需材料、生产的产品、所需素质知识”等三大范畴类。依据人、事、数据三个基本要素的复杂程度分为不同等级。 职工特点分析(人员分析）——包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。 工作分析中的术语（2） 职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。 职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。 职系（职种或工作族）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。 职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。 职门：若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。 职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等。 职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。工作内容、难易程度、责任大小、所需