企业战略态势分析.ppt

姜文杰 * 关键因素 战略与策略 优势 劣势 机会 威胁 SWOT分析表 姜文杰 * SWOT分析图 多种经营战略 防御型战略 增长型战略 扭转型战略 外部机会 外部威胁 内部劣势 内部优势 TCI公司如何吹灭“汽泡” 姜文杰 * —用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被迈克尔?波特联系起来分析一个组织的竞争优势。 价值链分析法(value chain analysis) 经营单位战略分析方法 价值链分析法(value chain analysis) 正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是企业竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。 姜文杰 * 利润 利润 内部后勤 生产运营 外部后勤 市场营销 服务 采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 基本活动 辅助活动 姜文杰 * ?内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等 ? 运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等 ?外部后勤(outbound logistics)，收集、存储和分配产品到消费者 ?市场营销(marketing and sales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等 ?服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件 姜文杰 * 每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域： ?采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在企业的很多部分(电子商务) ?技术开发(technology development)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如RD产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进) ?人力资源管理(human resource manageme- nt)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励企业中的人员 ?基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个企业在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括企业的结构和日常规程，它们承载着企业的文化 姜文杰 * 供应商 价值链 组织的 价值链 分销渠道价值链 消费者 价值链 价值系统 一个企业能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉。 姜文杰 * 姜文杰 * “廉价航空”-春秋航空 姜文杰 * 成功关键因素，是指在行业中占优势地位、对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。Y=f(x)既可以是一种价格优势，一重资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。行业不同，成功关键因素也不尽相同；而且同一行业中的各个企业其成功关键因素也不尽相同。随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也跟着演变。 成功关键因素分析 总体战略分析方法 成功关键因素的分析和确认，通过企业自身分析、行业环境分析、宏观环境分析三个层次进行。 姜文杰 * 不同行业中的成功关键因素 工业部门类别 成功关键因素 铀、石油 船舶制造、炼钢 航空、高保真度音响 纯碱、半导体 百货商场、零部件 电梯、汽车 啤酒、家电、胶卷 原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 产品范围、花色品种 销售能力、售后服务 销售网络 姜文杰 * 销售收入 销售利润 收入/利润 市场阶段 姜文杰 * 产品生命周期各阶段中的成功关键因素 衰退期 成功关键因素 选择市场区域，改善企业形象 投入期 成长期 成熟期 广告宣传、争 取了解、开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 销售、消费者的信任、市场份额 对市场需求的敏感、推销产品质量 生产效率和产品功能、新产品开发 回收投资，缩减生产能力 阶段 市场 姜文杰 * ?竞争强势评估：确定一个公司的竞争地位有多强的一个最有效的途径是用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要的竞争能力和潜在竞争优势指标上是比竞争对手强还是弱。 ?步骤： 1.列出6-18个行业的成功关键因素（变量）； 2.就每一个强势指标（成功关键因素变量）对公司及其关键竞争