基于平衡计分卡的医院绩效考核体系.docVIP

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状　　医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题：　　　　第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。　　　　第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指 标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置 指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。　　　　第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。　　　　第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。　　　　第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很 多医院考核数据取得多陷于手工计算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也 不及时，影响了数据使用的有效性。　　　　二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势　　平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。　　　　平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的战略目标，也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。　　　　三、医院绩效考核指标设计　　本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的）的要求，我们设计了三个级次百余个指标。　　　　（一）一级指标　　一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本关注点。其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况 变化。其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商、银行等）。其三，内部流程提示了为 持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。　　　　（二）二级指标　　也可称为KPI（关键绩效指标），是用来衡量某个科室工作绩效表现的量化指标，来自对医院战略目标的分解，反映最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。各类二级指标举例如下图： 财务维度收入指标其他指标 顾客维度满意度指标其他指标 内部流程质量指标效率指标组织建设其他指标 学习成长科研与创新员工成长其他指标 　　（三）三级指标　　即支持指标，是各职能处室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例，这个二级指标下可以细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。　　　　四、医院绩效考核实施　　我院高度重视此项工作，成立了以院长为组长，财务处总协调，党委、人事处、医疗质量控制部、客户服务部、科教 处、护理部、医疗保险办公室、信息中心等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组。以日汇报、周例会的方式及时沟通、协调解决实施工作中遇到的各种问题， 最终经过20个工作日建立了医院绩效考核体系。整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。　　　　（一）前期准备　　在充分调研各科室业务工作的基础上，合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别，采用平衡计分卡的方法建立指标库，并匹配指标权重及考核周期。　　1、划分科室类别：　　我们根据科室的特点以及考核的目的将科室划分为六大类，包括临床(有床)科室、临床（无床）科室、医技科室、医 辅（后勤）科室、医辅（窗口）科室及管理科室。同类科室采用统一的考核指