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（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平 （2）通过培训可以增强组织的运作效率 （3）通过培训可以增强组织的竞争力 （4）培训也是增加管理人员储备的重要方式 二、管理人员培训的内容 （1）业务培训 （2）管理理论培训 （3）管理能力培训 （4）交际能力及心理素质培训 三、管理人员培训方法 管理人员培训方法主要有： （1）脱产学习 （2）在职培训 具体形式有： ①职务轮换 ②临时职务 ③委以助手职务 所谓“彼得现象’，是指某个人被提升后，逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未逮 的高层次职位，引起组织效率的下降。 （3）其他方法 ①决策训练 ②角色扮演 ③敏感性训练 二、管理人员的来源 　　管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。 一般认为，内部来源有以下优点： （1）进人角色快 （2）可以进行长期考察，全面了解 （3）利于鼓舞士气 （4）手续简单，费用低 内源选任的缺陷表现为： （1）“近亲繁殖” （2）易形成错综复杂的关系网 （3）备选对象范围小 外源招聘的优点： （1）来源广泛，选择空间大。 （2）能给组织带来新鲜空气和活力 （3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部招聘管理人员的缺点是： （1）难以准确地判断其管理才能 （2）费用高 （3）易造成对内部员工的打击 　　一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。 　三、管理人员选聘标准 （1）较高的政治素质 （2）良好的道德品质 （3）相应的业务知识和水平 （4）良好的决策能力 （5）较强的组织协调能力 （6）富于创新精神 （7）健康的身体素质 　四、管理人员选聘的程序与方法 （1）制定管理人员选聘计划 （2）进行职务分析，制定选聘标准 （3）发布招聘信息 　（4）搜集应聘人员（求职者）信息 外聘管理人员信息来源于： （1）求聘者自己根据招聘要求所填的求职表，主要内容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历、工作业绩等。 （2）推荐材料，即有关单位、组织或个人就某位应聘者向本单位写的推荐材料。 （3）调查材料。 （5）对应聘者进行测试与筛选 测试方式有： ①面谈 ②模拟情景训练 模拟情景训练的主要内容有： 文件柜 与人谈话 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言 （6）聘任 （7）管理人员的使用 　第三节 管理人员的考评 【重要知识点】 管理人员考评的目的和作用 管理人员考评的方法 一、管理人员者考评的目的和作用 1、管理人员考评是指根据管理工作的需要，对管理者的素质、行为及绩效所作的考核和评价。 2、管理人员考评主要目的： （1）了解管理者的管理业绩； （2）掌握管理者的管理能力； （3）发现管理工作存在的问题。 　3、管理人员考评的重要作用 （1）为人事调整提供依据 （2）为管理人员的培训提供依据 （3）激励管理者不断自我提高和自我完善 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据 二、管理人员考评内容 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。 能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。 勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心。 绩：指管理者的工作效率及效果。 三、管理人员考评方法 1．目标考评法 　　适用于干部目标任期制，根据目标进行考评，包括实施目标的进度、措施以及真正实现的程度。 2．民意测验法 　　这是现代社会使用日益广泛的一种调查方法。它包括投票法、对话法、问卷法等。 3．专家评估法 　　专家是某方面具有专门知识和经验的人。专家的专业知识使他可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，因此又可以超脱某些人际关系的利害纠葛，具有“旁观者清”的优势。 4．排队法 　　这种方法又叫排列法。它是指在工作实绩评估中将各个被考评者相互比较，按其业绩大小进行排列，并以此为依据确定被考评者的考评等级和分数。这种方法操作简便，被广泛采用。 第四节 管理人员的培训 【重要知识点】 管理人员培训的内容与方法 彼得现象 　一、管理人员培训的作用 中央电大统设课程 《管理学基础》 第九章人员配备 南京广播电视大学 沈 波 第九章 人员配备 【重要知识点】 1.人员配备的含义、任务 2.人员配备的原则 3.管理人员选聘的标准 4.管理人员的选聘程序与方法 5.管理人员考评的目的、作用、内容和方法 6.管理人员培训的内容与方法 第一节