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* 目标管理简介 目标管理是使管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更加保证考核的公开、公平、公正。 目标管理由管理大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Managment）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划的不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作，由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 SMART原则 所谓SMART原则，即是： 1.目标必须是具体的（Specific）； 2.目标必须是可以衡量的（Measurable）； 3.目标必须是实际的（Attainable）； 4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 5.目标必须具有可追踪的（Traceable）； 无论是制作团队的工作目标还是员工的目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 详解 （1）S（Specific）——具体性 所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准，明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效传达给相关成员。 示例：目标：“增强客户意识”。 这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体法，如：减少客户投诉，过去的投诉率是3%，，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，也是客户意识的一个方面。使用规范礼貌的用语。采用规范的服务流程。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指那一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银速度提升至正常的标准，整个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 详解 （2）M（Measurable）——衡量性 衡量性就是只指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，当然领导有一天问“真个目标离实现大概还有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据，单并不是所有的目标都可以衡量，有时也有例外，比如说大方向性性质的目标就难以衡量。 详解 比方说，“为所有老员工安排进一步的管理培训”、 进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底是指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？ 改进一下：准确的说，在什么时间前完成多所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分字85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加人数的多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到85分以上、有这样指标来衡量，这个目标在衡量性特质上就符合标准了。 详解 （3）A（Attainable）——实际性 定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力的影响力一厢情愿的把自己所指定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件摆阔人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量时间、资源，甚至人力成本，最后确定了根本没有多大的实际意义。 详解 团队目标的实际性要从两方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。 有时实际性需要团队领导衡