好主管是学习来的课件.ppt

25.中型单位，组织冲刺期的开始 想从事销售工作的人，多半是喜欢自由的，因此，许多主管会在单位人数发展到30人时，就萌生“交棒”的想法 所谓的交棒，指的就是将例行会议等交给第一代去执行。自己要么不参加早会，要么5天中只出现个两三天；也有人是上午10点后进单位，中午12点自动下班。殊不知，中型单位是一个冲刺期的开始，因为中型单位正处于“向上发展”或“向下沉沦”的临界点 而且，许多中型单位的主管为了让自己的行为合理化，就将单位中应有的规范打破，像是“早会时可以打建议书”（其实因为自己不想开早会），“无重要事情就不必开会”（其实是自己觉得麻烦）等等。这些看似体贴的举措，其实都是为主管自己的行为寻找借口，最终却往往导致单位变成流言，负面想法肆虐，自私不团结的“老化单位”，反而会害了自己 精品 26.建立机制，单位动得快 在中型单位时，领导人务必要花一些时间来建立单位的机制，为日后单位的壮大奠定坚实的管理基础 为什么中型单位一定要建立好的机制？这是因为在人数少的时候，若有伙伴的行为出现偏差，只需要个别纠正即可，但是当人数发展到中型单位以上时，很多事情就不是可以靠“管”来解决了。如果未建立机制，那么到大型单位时，就很容易乱成一团，单位的战斗力也容易被损耗 精品 27.八卦消息，流言如何处理 当单位人数变多的时候，八卦消息，各类流言就会开始出现。如果主管处理不好，这些流言蜚语不但会让当事人心情受到影响，还会让单位的伙伴在茶余饭后议论纷纷，对单位的伤害是非常大的 当单位有这些消息出现时，主管的做法是上台澄清说明。但在说明之前，要找当事人聊一聊，并且告诉当事人，自己会在台上怎么讲，让当事人心里有个底。同时，主管也要经常告诉大家“有疑问就要问”，“如果你不想问，就表示这个问题对你来说不重要，那就不需要记住” 无论明辨是非，追根究底，还是放下问题，都是一种能力，这些能力每个人都有，就看主管如何去引导 精品 28.为执行者想一想 大部分主管在决定要进行某个活动或课程时，会很快的想到要找某人来执行，却没有告诉对方原因，也没有想到如何通过这件事让他成长，从而让执行的人心情不愉快或对主管充满芥蒂，产生不好的后果 精品 29.与非直属业务员谈话时要注意 带领中型单位时，组织的发展多半已经到了以第二代，甚至第三代人员为主的阶段 单位主管对于二，三代业务员的熟悉度通常比较低，但当二，三代业务员对于他们的直属主管不满意时，你作为单位主管，要不要处理？ 通常，如果二，三代业务员找主管谈话时，一般不要拒绝；而如果主管主动找对方谈话时，通常要把他的直属主管也一道请来。这样做的目的有两个：一是让事情透明化，使双方心里没有芥蒂；二是可以让其他主管学习怎样处理类似的事情 精品 30.单位人员晋升时，做好得奖记录 每当单位有人晋升时，主管都要重视一件事情，那就是要求晋升者填写一份得奖记录 为什么要重视晋升人员的得奖记录？因为这能起到一个“模范”的作用，让其他业务员有学习的榜样 让我们来想一想，假如其他尚未晋升的业务员，看见晋升人员的得奖记录中有“全勤奖”时，是否会让他们觉得全勤奖也是一件重要的事情！？所以，不管是多么渺小的奖项，即使与业绩无关，也会为其他伙伴带来鼓励与示范作用 精品 31.提升眼界，增加竞争力 事实上，只要有人对于平时习以为常的事情提出意见时，主管就要正视这个建议，因为这可以开启大家“好，还可以更好”的眼界 要深信“眼界决定见识，见识决定格局，格局决定结局”，当伙伴参与的是高质量的活动，想的是如何让习以为常的事情更好时，眼界就会跟着变高；而当一个团体都是以“想办法做到最好”为工作，生活的态度时，团队的水平自然也就跟着提高了 精品 第四章：大型单位重制度 领导人的原则规矩应稳定而且清楚，让团队有迹可循。如果朝令夕改，因人制事，不但怨声四起，而且在硬的时候反而会让单位离心离德。为培养稳定的价值观，领导人应积极进修，开阔视野，提升格局，才能做出正确判断。 精品 32.职级多人数多，因材施教不可少 一位新手从见习业务员开始一路往上晋升，并且能够做到部经理的人，肯定有“几把刷子”。但是，很多部经理在尚未晋升时，与伙伴都能愉快相处，可一旦成立营业部后，就会力道使不出来，总觉得人员配置参差不齐，不知道从何管理 为了解决这个问题，可以将组织人员分为两组来进行：一组是新进业务员组（进入公司低于6个月或尚未晋升者）；另一组是一般业务员（或已晋升为主管者）。 在训练课程上，可区分为推销及增员两种，这样一来，无论是哪一个职级的伙伴，都能按其所需来提升 精品 33.多与其他部门互动 在座位的安排上，一般的业务部门通常是主管与其业务伙伴坐在一起，这样虽然加强了小组间的沟通，但会形成闭门造车的问题，还会容易形成“小团体”，久而久之，即使办公室里的