第2章-战略性绩效管理的工具与技术.ppt

第二章战略性绩效管理的工具与技术 组织效能评价标准 目标管理 标杆管理 关键绩效指标 平衡计分卡 第一节 组织效能评价标准 一、组织效能评价标准金字塔 二、组织目标的多重性和相互冲突 要从各种角度对经营业绩进行多重评价，不是要使所有目标的价值最大。而是要权衡多种目标的价值，对其相互关系进行评估，然后对各种衡量标准以某种方式综合起来进行评估，所以要确定首要目标、次要目标和其他兼顾目标，赋予不同权重。 三、组织效能评价理论带来的启示 1、建立了对组织效能评价层次系统； 2、评价过程引入行为学指标的思想。 第二节 目标管理（MBO） 一、目标管理的基本内涵 基于人性假设中的X理论和Y理论。 目标管理的本质是以民主代替集权，以沟通代替命令，使成员充分而切实地参与决策，并采取自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。 二、目标管理的实施 1、计划目标 2、实施目标 3、评价结果 4、反馈 三、对目标管理的评价 优势： 调动了员工工作积极性； 把个人需求与组织目标的实现相结合； 有利于组织体系改造； 控制目标实现的能力很强。 出现的问题： 对人性假设过于乐观； 耗费大量的时间和成本； 目标与评价标准难于确定； 只关注短期目标的实现而往往牺牲了长期利益。 第三节 标杆管理 一、标杆管理的含义与类型 (Benchmarking)，又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。（模仿创新过程） 分为： 内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理 二、标杆管理的作用 一种绩效管理工具； 有助于建立学习型组织； 有助于企业长远发展 三、标杆管理的实施 确定标杆管理的目标； 确定比较目标； 收集分析数据，确定标杆； 系统学习和改进； 评价和提高 标杆管理实施中的缺陷 标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员选择的缺陷； 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷 第四节 关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标的基本内涵 绩效指标体系分为： 关键绩效指标（KPI）: 它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素，适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 一般绩效指标（PI）：影响企业基础管理的指标，体现了对企业各层次的履行规定与职责的基础管理要求。 二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 案例：（1）某制造业企业关键成功领域的确定（结合bsc法分析：企业成功靠的是什么？驱动战略目标实现的关键领域是哪些？企业成功的标志是什么？ ） （2）某制造业企业关键绩效要素的确定（该领域成功的标志是什么？保证该领域获得成功的关键措施和手段是什么？） （3）某制造业企业关键绩效指标KPI的确定（为了便于对绩效要素进行量化考核与分析，需进一步细化为指标。可从完成质量、数量、成本、效率四方面把握,可按生产流程分解指标） 1、企业级关键绩效指标的确定 它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的. （1）确定关键成功领域（KPA）（企业为什么成功？成功靠什么？） （2）确定关键绩效要素（KPF）（每个关键成功领域包含的内容是什么？如何保证在该领域获得成功？达成该领域成功的关键措施和手段是什么？） （3）确定关键绩效指标（KPI） （4）得出企业级关键绩效指标汇总表 2、部门级关键绩效指标的确定 它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。 按组织结构、职能或按流程将企业级关键绩效指标分解。 3、个人关键绩效指标的确定 它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。 将部门级关键绩效指标按岗位职责分解。 个案：职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标 （二）一般绩效指标的确定 1、部门级一般绩效指标的确定 按流程、制度或部门职能确定部门级一般绩效指标。 2、个人一般绩效指标的确定 将部门级一般绩效指标按上一级绩效指标的承接或分解；可岗位职责分解。 三、指标类别和员工责任 结合BSC确定确保企业战略成功的关键绩效指标 关键绩效指标权重的确定 按管理层的高低：管理层级越高对财务指标负有更大的责任。 按职能的不同：企业前端部门（销售）比后端部门（生产）的财务指标权重大，职能部门财务指标权重偏小，经营服务指标权重大。 第5节 平衡记分卡 一、平衡记分卡的产生与发展 综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工