精品课程《战略管理》课件第08章 一体化战略.ppt

一体化战略 五邑大学管理学院 王润良 教授 wangrunliang@ 目录 案例导读：华菱并购FMG 观看视频时请关注以下问题 华菱并购FMG的动机是什么？ 一体化与并购是一种什么关系？ 视频资料 海外并购之暗战 案例导读：华菱并购FMG 华菱并购FMG的动机 控制原材料来源 实现产品多元化 获得利润 …… 一体化与并购的关系 并购是实现横向一体化的唯一途径 战略思考 什么是一体化？什么是横向一体化？什么是纵向一体化？ 企业为什么要实施一体化战略？ 一体化战略有哪些好处？又有哪些弊端？ 8.1 一体化战略概述 8.1.1 一体化战略的含义 8.1.2 一体化战略的分类 8.1.2 一体化战略的分类 8.2 横向一体化 8.2.1 横向一体化的动因 8.2.2 横向一体化的经济利益 ⑴削减成本 ⑵提高产品差异化 ⑶复制商业模式 ⑷控制产业竞争 ⑸提高议价能力 8.2.3 横向一体化的缺陷 8.3 纵向一体化 8.3.1 纵向一体化的动因 8.3.2 纵向一体化的经济利益 ⑴建立进入壁垒 ⑵促进专用资产投资 ⑶提高产品品质 ⑷改善作业调度 8.3.3 纵向一体化的缺陷 8.4 战略外包 8.4.1 战略外包的概念 8.4.1 战略外包的概念 8.4.2 战略外包的效益 8.4.3 战略外包的风险 课堂讨论：家电制造企业的渠道压力 以小组为单位，阅读下面的材料，结合你所掌握的信息，运用本章学所知识，简要说明纵向一体化战略的优缺点有哪些？你认为家电制造企业前向一体化战略的动机是什么？主要挑战有哪些？这一战略能成功吗？每个小组指定一名发言人，记录讨论过程，并在全班发言。 背景材料 国美电器2006年年报显示，国美卖场每平方米销售额较上一年下降约30%，而来自供货商的收入却增加至9.29亿元，增幅高达89%。此外，国美电器给供货商的付款时间从2005年的112天延长至135天。 《2006年度供货商满意度调查报告》显示，有七成左右的供货商认为连锁企业的各种费用在不断上涨。据悉，2007年前6个月，某知名家电连锁企业向供货商收取宣传推广费、陈列费以及其他各种“赞助费”高达3.64亿元，同比增长50%。大多数供货商面对卖场名目繁多的收费项目敢怒不敢言。 课堂讨论：家电制造企业的渠道压力 在渠道商的“盘剥”下，家电企业的利润越来越薄，纷纷开始找出路。众多知名企业痛下决心——自建营销渠道。春兰、TCL等企业率先尝试，其中以格力最引人注目。2004年，格力公开“叫板”国美，开始自建营销渠道，产品销量大幅上扬。格力的举措引发了美的、格兰仕、海尔、创维等的效仿。2005年9月16日，美的宣布计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的营销连锁体系。2007年，神州、万和、帅康等又一批企业宣布投入巨资打造自己的专卖店。 虽然自建营销渠道让家电企业获得了主宰自己命运的机会，但做起来并不容易。自建营销渠道在实施过程中遇到了不少问题，也招致多方质疑，甚至有人断言自建渠道将使家电制造企业走上“绝路”。前不久，几年前高调宣布自建渠道的美的“叫停”了专卖店建设，似乎在一定程度上印证了人们的质疑。 实务展示：企业战略规划制定过程 实务展示：企业战略规划制定过程 实务展示：企业战略规划制定过程 实务展示：企业战略规划制定过程 实务展示：企业战略规划制定过程 实务展示：企业战略规划制定过程 学习要点 基本概念 纵向一体化；横向一体化；战略外包 知识点 一体化战略的主要动机；横向一体化的动因；横向一体化的经济利益；横向一体化的缺陷；纵向一体化的动因；纵向一体化的经济利益；纵向一体化的缺陷；战略外包的经济效益；战略外包的风险 阅读指导 希尔《战略管理》（第7版）第9章 黄旭《战略管理思维与要径》第5章 肖海林《企业战略管理》第9章 马瑞民《新编战略管理咨询实务》，中信出版社，2008, 第6章 作业 访问格力电器的网站，阅读它们的公司新闻，搜集相关资料，以小组为单位完成下面的作业： 1.格力电器的战略整合到了什么程度？它的后向一体化、前向一体化战略是如何实施的？有没有实施横向一体化战略？ 2.格力电器的一体化战略存在哪些风险？为其带来了哪些经济利益？是否有助于其竞争优势的建立？ 3.你对格力电器的一体化战略有什么建议？ 企业过分依赖于外包供应商，而供应商可能利用这一结果来抬高价格、超出原先协议费率的风险。 有关职能或活动外包出去后，企业将得不到这些职能或活动的重要信息。如客户服务外包后，重要的客户信息将掌握在外包企业那里。 受到挟制 信息不灵 步骤一：全面翔实的外部环境分析 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析 外部环境分析 关键成功要素 机会和威胁 步骤二：精确具体的内部资源和能力评估 产品线分析 现有销售模式的问题分析 销售业绩分析（包