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小米智能硬件生态链事业部案例分析报告 第 PAGE \* Arabic \* MERGEFORMAT 16 页 资源能力赋能合作交易模式 小米智能硬件生态链事业部案例分析报告 摘要：小米智能硬件生态链事业部2013年底成立，2015年，生态链企业销售收入55亿元；2016年超过150亿元，2017年达到200亿元。小米是如何做到的？ 本文通过对小米生态链事业部负责人、生态链企业创始人及运营团队的访谈调研，介绍了小米智能硬件生态链事业部的产生背景，从魏朱商业模式定义和描述框架角度，解析了小米智能硬件生态链商业模式的机理及创新之处。本文希望为企业构建增长机会来源及模式研究提供借鉴。 关键词：赋能交易 商业模式 小米 智能硬件 一、引言 （一）问题提出 小米科技2010年成立，采取超低价策略、互联网方式引爆了智能手机。2012年，小米智能手机销售量数千万台，销售收入超过百亿元，估值超过百亿美元，跃居智能书籍第1方队。小米品牌广为人知，被业界视为奇迹！ 2013年底，小米成立智能硬件生态链事业部。2015年，小米智能硬件生态链企业卖出5000万件多样化的智能产品，实现销售收入55亿元，比2014年增长了230%；2016年销售额超过150亿元，比2015年增长173%；2017年销售收入达到200亿元。对于一个成立四年、员工200人左右的部门，这些成果在现阶段不少企业面临经营困境的环境下尤为难得，是小米科技继智能手机突起后的又一个奇迹！ 对小米智能硬件生态链业务快速发展成因的探究，已有一些剖析和评论。包括战略、营销、互联网、供应链体系等。本文从商业模式角度、采用魏朱商业模式定义和描述框架予以分析。 魏炜和朱武祥（2007）把商业模式定义为：焦点企业业务活动构成及利益相关者之间的交易结构”，包括业务模式和交易模式。 商业模式描述框架包括四个模块：交易主体及资源能力，交易方式及载体，交易收益来源与分配，交易风险管理。商业模式构建就是围绕焦点企业及利益相关者，构建共赢的交易结构，为自身及利益相关者创造价值。 交易主体，即利益相关者，包括自然人或法人；交易标的物是交易主体掌握的资源能力。包括自己拥有的资源能力和可动用的外部资源能力。 资源能力分为四类：产品、生产要素（土地、厂房、设备、资金）、经营资源（品牌、渠道、用户、流量、特许权…）和经营能力四大类；交易则是利益相关者基于自身需求将拥有的资源能力的权利切割重组后再配置的活动。权利包括收益权、拍卖权、处置权、抵押权、经营权、定价权、转让权等，再配置指转移、合作等行为。 二、小米智能硬件生态链的产生和商业模式确定 小米的突起与战略调整 小米2010年创立，以智能手机起家、超低价线上销售为主。2012，小米利用移动互联网，销售智能手机数千万台，均为线上销售且每次上线数十万台均在几分钟内抢空，积累了数千万用户群和广为人知、富有热度的小米品牌。 小米创始人团队希望成为像苹果、Amazon那样的伟大的互联网生态企业，而不仅仅是智能手机企业。小米视智能手机为入口，多次调整战略定位，引入更多的智能硬件产品和内容，扩大产品线。包括路由器、智能电视，到软件及内容等。2013年，小米洞察到消费升级和IOT时代的来临，2013年底确定了“硬件引流、软件开放、服务盈利”的战略。包括： （1）抓住物联网和消费升级风口，布局智能硬件生态，形成强大协同效应的流量入口。 （2）开放MIUI系统的应用开发程序，以众包模式形成丰富的软件资源，提高用户体验和黏性。 （3）为小米所有用户提供优质服务，包括零售金融服务。 （二）成立智能硬件生态链事业部及产品方向定位 为快速实现智能硬件生态布局，2013年底，由联合创始人刘德领衔，成立了智能硬件产品生态链事业部。基于小米科技拥有2亿年龄在17-35岁的理工男性活跃用户以及越来越多的女性用户，确定了智能硬件生态链事业部的产品布局方向，希望形成以小米智能手机为中心逐渐向外拓展、不断迭代更新的智能硬件物联网生态，为小米科技创造更大的商业生态引流。 无人机，机 无人机，机器人，VR，AR… 图1 小米智能硬件产品生态布局方向 小米智能硬件生态链布局如何高效率实现？即采用什么模式？常规的模式有： （1）自我培育，在业内招兵买马，在企业内部成立若干事业部或子公司。需要花费时间，并且结果不确定。 （2）兼并收购：这需要投入大量资金，并且需要整合能力。因为并购整合难，导致并购失败率高。 2013年开始，小米智能手机的竞争进入白热化。小米自身缺乏精力、人力、专注度和资金，按常规模式，智能硬件生态链很难快速做强做大。刘德认为，可以借鉴竹林繁育的原理另辟蹊径，打造小米智能硬件生态链。即将投资目标确定为初创期、产品技术好的企业或团队，采取“非控股投资+孵化和加速”的“平台+”模式。 截止2017年