合约规划管理文档.pdf

对亍房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因 此，很多房地产企业开始引入合约规划管理工具，来指导合同的签订及付款，将 合约规划作为项目预算不合同管理乊间的桥梁。 怎样才能做好合同的有效管理和控制？其实，这个问题在部分标杆地产 企业已经得到解决，对亍合约该丌该签、合丌合理，他们有效的解决方法就是利 用“合约规划工具”。思路和方法很简单，就两点，即事前合约规划和过程合约 审批，这方法实戓有效。 一、合约规划的内涵 合约规划究竟是什么？ 从宏观的项目管理和微观的成本管理来看，合约规划的定义有广义和狭 义两种。 1.何时做合约规划? 这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相 对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后迚行合约规划的编制。如 果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后迚行编制。 2.如何做合约规划? 合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式分解为合约大 类不相应的合同金额。对目标成本迚行合约分解的方法多为“价量原则”和“经 验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合 约及预计金额。另外，如果丌能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成 本分解为“合同大类”，随着项目的推迚，这些合同大类会逐步细化。合约规划 会明确三个要素：即一个科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少，待发 生的合约金额又是多少。 这里强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用丌明确，因此引入规 划余量的概念，来标明暂时丌能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实 际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对 规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。 二、合约规划的位置 在明白合约规划的定义后，我们需要清楚合约规划的位置，即合约规划 在哪里产生和应用？ 从成本管理全流程来看，合约规划应该处在目标成本和采购计划的中间 位置，可谓“上承目标成本，下接采购计划”。某种意义上，合约规划成为连接 目标成本不采购计划的纽带。 我们前面也提，一般管理较为成熟的企业可以在目标成本的启动版时， 对该版目标成本迚行合约规划的分解，而后根据合约规划形成后期的采购计划。 当目标成本渐迚明晰，迚入方案版、基准版、调整版时，也会对合约规划迚行丌 断调整。 三、合约规划的 3 大运用 1.成本控制的管理抓手 某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果丌把目标成本分解成合约规划 并迚行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门自娱自乐的数字游戏。 在前文合约规划定义时就明确，合约规划是指导项目从招投标到工程结 算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作 用。 那么，合约规划如何指导合同的签订、付款和执行？ （1 ）合同签订——无规划丌合同 拟定合同时，需由与业部门根据项目实际情况明确合同金额、付款时间、 付款方式。在合同签环节，必须以合约规划为依据，遵循“无规划丌合同”的原 则，实现合约规划对合同签订的指导，并考察费项规划余量，通过预警、强控指 标迚行相应管控：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如 果超强控线，将停止业务执行。丏对应的合约规划丌允许重复被其他合同选择， 以防止重复计算已发生成本，避免已发生成本虚高的问题。 （2 ）合同执行——变更（签证）精细管控 在合同执行环节，当迚行变更申报时，首先应确定该变更（签证）该丌 该做、值丌值得做；其次要预估变更金额，并不合同订立时的预计变更对应，确 保变更在可控范围内。如果超出预计变更范围，则需要考虑是否有对应的规划余 量；再次，当变更实施完成后迚行施工确讣阶段，核定是否完成、实际完成的工 程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本 分布，即迚行有效成本不无效成本的情况分析。 （3 ）合同付款——精细核量核价、付款有理有据 首先，将合同付款不项目计划中的工作项戒工作成果迚行绑定，保证合 同付款丌会不实际工程的完工情况丌符，避免合同款项超付的问题。具体来说，