台达电子成长史.doc

台達電 品質打下四百億江山 前言：台達電六堵廠，一群泰勞坐在電腦前，正在測試產品良率。沒有人懷疑這些產品的品質，連英特爾、ＩＢＭ這些要求嚴格的世界大廠，都很滿意。他們相信，即使擴張快速、即使生產線遠在海外，台達電的生產紀律，加上不斷求新的管理，就等於品質的保證...... 　初看到台達電子的產品，很難相信是同一家公司做的。 　除了世界第一、年產一千四百萬台的電源供應器外，小如米粒的電磁零件，大如冰箱的通訊用供電系統，以及顯示器、網路集線器等，台達電子都做。憑藉多樣的產品，和不斷進步的生產管理，台達電創造了全球營收超過四百六十億台幣的電子王國。 　成立二十七年的台達電，一直大步成長。過去九年，台達電的營收（包括海外）平均每年成長三四％。而且隨著一個個海外工廠量產，台達電海外營收的比重也愈來愈大。　 　去年，台達電在泰國、大陸等海外廠的營收約三百三十六億台幣（以美元對台幣一比三十計算），是台灣廠的二．六倍。　 　雖然台達電的海外營收超越台灣，但台灣員工的產能卻逐年增加。從一九九一年到現在，台灣廠營收成長一．四倍，但員工人數一直維持在三千兩百人。員工年產值也從九一年每人一百四十萬台幣，增加到去年的三百三十六萬台幣。 主動向外學習 　探求台達電的成長祕密，一定要從六堵廠找起。 　一看外觀就知道有把年紀的六堵廠，成立於十二年前。六堵廠雖然老，卻是台達電創新製造能力的實驗基地。 　台達電的新產品或新管理方式，都先在六堵廠實際驗證成功後，才轉移到其他工廠。「因為我們做技術最複雜的產品（如網路集線器、光碟機），六堵OK了，別的廠就沒有問題，」台達電子六堵廠廠長李世明說。 　走進六堵廠，最吸引訪客的，就是貼滿牆壁的各式生產管理圖表。包括品管圈、統計製程管制、全面生產管理、品質控制、問題分析決策等生產管理手法，台達電幾乎全都用上了。「管理手法進步太多，連我都不太懂了，」台達電子董事長鄭崇華笑著說。 　站在五顏六色的管理圖表前，三十八歲、一式暗藍夾克的李世明，更顯樸實。黝黑的皮膚、沒有華麗語詞的談話，典型的「工廠人」，塑造出台達電扎實的製造能力。 　主動向外學習，是李世明逼自己和工廠進步的方法。 　李世明和六堵廠領班級以上的幹部，一年要參觀二十家公司。包括台積電、華碩、英業達等知名資訊電子公司，都是李世明觀摩的對象。　 　除了吸收新知外，向外學習更是李世明激勵員工士氣、推動管理革新的利器。兩年多前，六堵廠推動品管圈（QCC），但成效一直不好，員工也懷疑到底能不能做到。李世明帶基層幹部實際到推行成功的工廠參觀，「看到別家公司的員工只有小學畢業，卻做得有聲有色，他們回來就會自己檢討，也比較有信心，」李世明說。 　整個台達電，從鄭崇華開始就鼓勵員工學習。常出國參加資訊展、研討會，鄭崇華一直相信，不斷推翻舊觀念，企業才能進步。去年，鄭崇華買了兩百本「企業再造」，要求各級主管閱讀。總公司開會時，還會抽問心得和進度。 重視紀律　要求品質　　　　　　　　　　　　　　 　管理手法每家公司都會，但不見得都能徹底執行。管理新知之所以能徹底落實，需要長期培養的工作態度，和企業文化。 　紀律和品質至上的文化，是台達電生產管理的關鍵因素。 　參觀過許多工廠，李世明歸納出一條簡潔有力的定律：「好工廠一定紀律嚴明。」 　在六堵廠的生產線上，看不到員工交頭接耳的狀況，所有生產、檢驗工作都有標準步驟。譬如人工抽樣檢查，各種不良狀況都有照片比對，處理方法也有規定。「絕對不允許任何人不按規定做事，」李世明語氣鏗鏘地說。 　如何培養員工紀律？李世明用「先給再要求」的方法，先整修餐廳、洗手間等員工的生活環境，接著要求維持環境清潔。員工養成生活的紀律，就容易轉移到工作紀律。 　除了紀律，品質至上的文化，是台達電生產管理的另一支柱。 　二十七年前，鄭崇華拋下美商精密電子品管經理的職位，創立台達電，原因之一，就是要打破當時台灣產品品質不良的通病。鄭崇華實際管理台達電二十年，絕對堅持品質，成了台達電上下共同的習慣。 　台達電嚴謹設計生產流程，有些流程看來呆板，卻能保證品質。在六堵廠，泰勞也能有模有樣地坐在電腦前，測試良品或不良品。原來台達電已設計一套流程，在電腦鍵盤上貼個紅圓貼紙，「通過」或「NG」，都只要按貼有紅貼紙的按鍵即可。 　在台達電中壢廠，一個個監視器在輸送帶上傳送。自動化工程部經理邱文德指著生產線回憶，過去有好幾次產品不良率超過標準，整個生產線停下來找原因，改善了才再開工。而且台達生產中的不良品不會搬離生產線，一定要現場解決。「鄭先生（崇華）對品質絕不打折扣，他還特別喜歡會要求我們的客戶，」邱文德說。 　鄭崇華甚至把挑剔的客戶納入台達電的決策圈。 　台達電泰國廠廠長黃光明從前任職飛利浦時，經常為了品質和台達電的人吵架。鄭崇華延攬黃光明進入台達電，借重他對品管的堅持，提高泰國廠的品質水