电子渠道提升举措.ppt

贵州移动电子渠道关键考核指标 (1/2) 资料来源：罗兰?贝格分析 15% 15% 经分系统 25% 总客户数 客户渗透率 经分系统 暂无 品牌客户渗透率 电子渠道的总客户数 电子渠道的总客户数/移动总客户数 电子渠道的各品牌客户数/移动总客户数 经分系统 客户使用频次 平均每移动客户使用电子渠道的频次 经分系统 新增客户数 电子渠道的新增客户数 经分系统 25% 15% 40% 25% 平均每客户业务办理笔数 本月电子渠道的业务办理笔数/本月电子渠道成功办理业务的客户数 客户存活率 本月再次使用电子渠道的客户数/上月使用电子渠道的客户数 经分系统 单笔业务办理成本 为满足客户办理一笔业务，移动付出的成本 经分系统和财务系统 客户黏性忠诚系数 经分系统 30% 30% 经分系统 平均每周使用电子渠道成功办理业务的客户数/电子渠道的总客户数 30% 支持 考核维度 权重 维度权重 数据来源 指标说明 关键绩效指标 客户覆盖 渠道成本 1 2 贵州移动电子渠道关键考核指标 (2/2) 资料来源：罗兰?贝格分析 10% 10% 5% 经分系统 25% 总体业务承载比例 分类子渠道业务承载比例 经分系统 业务承载 客户友好 考核维度 权重 维度权重 数据来源 指标说明 关键绩效指标 20% 业务办理数量 电子渠道承载的业务类型数量/自营厅业务类型数量 各子渠道承载的业务类型数量/自营厅业务类型数量 电子渠道的业务办理数量 经分系统 可分流业务办理比例 电子渠道的可分流业务办理数量/电子渠道的总业务办理数量 经分系统 高价值业务承载比例 电子渠道承载的高价值业务类型数量/电子渠道承载的业务类型数量 经分系统 可分流业务承载比例 电子渠道承载的可分流业务类型数量/电子渠道承载的业务类型数量 经分系统 5% 30% 25% 办理成功率 电子渠道的成功业务办理数量/电子渠道的总业务办理数量 办理时长 电子渠道客户办理“一揽子业务 (省公司规定) ”的平均时长 经分系统 40% 经分系统 平均一次业务办理需使用步骤次数 客户办理一次业务，平均需使用的步骤次数 10% 经分系统 3 4 10% 高价值业务办理比例 客户满意度 20% 电子渠道的高价值业务办理数量/电子渠道的总业务办理数量 经分系统 电子渠道客户满意程度打分 40% 市场调研 支持 管理体系及团队建设是实现电子渠道跨越式发展的基础，罗兰?贝格建议贵州移动通过塑造渠道合力，强化专职团队，打造这一关键管理平台 塑造渠道合力 建立整合的后台管理体系 整合贵州移动多电子渠道后台，完善统一的跨渠道管理团队 为建立“以客户为中心”的多电子渠道统一用户界面接触体系打下坚实的基础 建立统一的界面触点管理 统一电子渠道 (热线10086、网站、短信、WAP、自助设备) 界面的客户接触点，向客户提供一致的感知和服务体验 打造以客户为中心的多电子渠道整合体系 通过完善跨渠道的管理团队，开发一套统一的电子渠道支撑体系，建立统一的信息知识库和数据分析系统 进一步整合后台资源，使得客户从各渠道接触的是同样的服务界面 强化专职团队 决策层参与并推动电子渠道团队建设 信息化工程是“一把手”工程，贵州移动电子渠道的建设只有得到集团公司和省公司领导的认可和重视才能够进行有效的跨部门协作和顺利推进 理顺专职团队管理体制 建立以市场部和客服职能管理，客服中心运营，支撑部门建设维护的管理模式 设置专门的团队进行管理，从而保证各电子渠道服务的协同性、信息的一致性、营销的交叉性、反应的灵活性和流程的客户化 电子渠道指标考核体系推广及优化 对各渠道的运行状况、服务营销能力进行定期的分析和评估，建立电子渠道工作业务流程，加强电子渠道工作与服务策划、产品开发、营销宣传等工作的协同配合 2 团队支撑 资料来源：罗兰?贝格分析 贵州移动电子渠道团队支撑优化方案 (建议) 竞争对手将各子渠道统一划归电子渠道管理，渠道建设正逐步采用围绕客户使用周期的4S运作模式，强化团队的专业化分工及能力提升 2 团队支撑 资料来源：罗兰?贝格分析；竞争对手内部调研 新联通电子渠道 运作模式 产品销售团队 (Sales) 客户服务团队 (Service) 信息反馈团队 (Survey) 产品展示团队 (Show) 产品展示团队主要负责：A传统移动语音资费套餐介绍，卡类、宽带产品、固话等产品的展示；B.移动及固网增值业务产品展示；C.中小企业通信与信息解决方案介绍；D.手机终端及无线上网卡展示 产品销售团队主要负责：A.标准产品销售 (基于智能网平台的移动通信产品) ；B.充值卡、长途卡等产品销售；C.靓号预约；D.手机终端及无线上网卡产品销售；E.宽带及固话业务预约 客户服务团队主要负责：A.查询类功能；B.咨询与建议