临床药品区域招商手册.ppt

C、分级DL制下的分销管理 ： 签订各级DLS合同时，就应该谈定分销事项。 地市级DLS自主分销时，须执行公司的统一地级DLS政策，不可以过高； 公司给地市级DL发展的下级代理，地市DLS必须接受并且承担管理和支持的职能； 在发展地市级DLS之前发展的DL，划转至省级DLS做分销商时，省级DLS必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变； 省级DLS如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级DLS能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级DLS商； 一级DLS对二、三级DLS的管理如果不到位，公司有权直接进行管理； 二、三级DLS可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级DLS名下，货从一级DLS那里发，底价税差由一级DLS支付； 省级DLS必须对区域内的二、三级分销负管理职能，并对其市场行为负总责； 五、DLS的培训 1、培训的目的： 准确的传达公司的产品信息、竞争优势 通过样板市场的经验分析，激励DLS的业务人员 通过互动式的交流分析，协助DLS分析市场，进行准确的市场定位和产品定位。 2、DLS的培训内容和学术支持 DLS培训（产品知识、销售管理等） 在有条件的情况下最好根据销售进度制定I、II、III期培训计划 根据DLS提供的销售数据，分析该区域医院销售状况，帮助DLS了解其运作状况和运作模式的优点和缺陷。 提供文献检索、文章发表等学术支持，最好能定期提供一些带有学术前沿性的文章、刊物。 其他（和DLS一同参加当地举办的学术会议等） * 谈到代理制，也就是我们常说的招商，那么我想了解一下，在你们的意识里，医药销售有多少种模式，他们的利弊又是什么呢？ * 对于一个区域市场的管理者，他必须对所辖各地情况情形一个宏观环境的分析，找出重点市场。销售中常说的二八定律在很多产品的销售初期也会表现得非常明显。80%的销量出在20%的重点区域。所以我们应对所辖区域市场进行一个全面的分析，对于不同的品种分析重点市场在哪里，市场进入壁垒有多高等等。根据市场的整体情况、因地制宜的制定区域销售指标、策略是非常重要的一个环节。当地医药政策、市场情况主要为了解招投标的政策、中标扣率、配送点、回款周期等 * 从全省的市场来讲，我们最终要的市场是几个回款好、经济指数高重点市场——青岛、烟台、济南、淄博、临沂、济宁等，由于每人负责的市场不一样，市场的大环境不一样，所以每个人应因地制宜的作出自己所辖市场的目标市场、产品定位、招商策略。制定了招商策略，然后再具体的去落实，只有目标、计划没有落实，那一切都是纸上谈兵，没有意义的。 * 从全省的市场来讲，我们最终要的市场是几个回款好、经济指数高重点市场——青岛、烟台、济南、淄博、临沂、济宁等，由于每人负责的市场不一样，市场的大环境不一样，所以每个人应因地制宜的作出自己所辖市场的目标市场、产品定位、招商策略。制定了招商策略，然后再具体的去落实，只有目标、计划没有落实，那一切都是纸上谈兵，没有意义的。 * 从全省的市场来讲，我们最终要的市场是几个回款好、经济指数高重点市场——青岛、烟台、济南、淄博、临沂、济宁等，由于每人负责的市场不一样，市场的大环境不一样，所以每个人应因地制宜的作出自己所辖市场的目标市场、产品定位、招商策略。制定了招商策略，然后再具体的去落实，只有目标、计划没有落实，那一切都是纸上谈兵，没有意义的。 * 从全省的市场来讲，我们最终要的市场是几个回款好、经济指数高重点市场——青岛、烟台、济南、淄博、临沂、济宁等，由于每人负责的市场不一样，市场的大环境不一样，所以每个人应因地制宜的作出自己所辖市场的目标市场、产品定位、招商策略。制定了招商策略，然后再具体的去落实，只有目标、计划没有落实，那一切都是纸上谈兵，没有意义的。 * 在此我再重申一下，团队合作和公司资源的重要性，有效的利用各种资源。 为什么这样排序……有了前两条，后面的都不是问题，覆盖不广我们帮他覆盖，管理无力我们细致服务到帮他提高管理。其他当然就包括培训。 * 对于新客户，我们最常用的沟通方式是电话沟通，所以我们一定要尽可能的通过电话沟通了解代理商的情况，根据实际情况详尽的分析是后再制定拜访计划。说到拜访计划，在此我想问问在座的各位有谁做过临床销售？ 如果有人做过，能否给我讲讲访前计划的重要性。在进行拜访之前，我们还有一些非常重要的情况需要了解。。。。。 * 　一、拜访目的：了解经销商市场发展状况，促进合作。　 * * 尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理