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联想电脑的渠道分析 分析框架 联想电脑的销售渠道分析 联想电脑的销售渠道策略 联想电脑销售渠道冲突 联想电脑销售渠道冲突的应对 结论 联想电脑的销售渠道策略 渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。 联想的渠道变革历程 1994—1997 代理分销阶段 1998—2001 紧密分销阶段 2002—2005 整合分销阶段 2005至今 集成分销阶段 2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店 Stage1:1994—1997年 代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解 Stage2:1998—2001年 紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院 Stage3:2002—2005年 整合分销阶段 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。 整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 ——联想集团渠道市场部总经理陈旭东 整合分销 整合分销实质：直销+分销 “左右互搏”困境 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。 PK Stage4:2005年至今 集成分销阶段 渠道变革背景 联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？ 在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。 联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。 集成分销 “集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 ——联想中国COO刘军 具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。 2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式” 联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。 现有渠道策略 (1)细分市场，采用差别化的渠道战略 (2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 (3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户 (4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店 (5)以客户为导向，做深做透区域市场 联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？ 一般而言，影响渠道设计的主要因素有： 顾客特性 产品特性 中间商特性 竞争特性