内部控制和风险管理体系建设咨询项目建议书.ppt

* 增加慧泉和名家讲坛！ 设计全面风险管理与内部控制计划体系，确定重大全面风险涉及部门与全面部门控制计划，导入全面风险管理与内部体系 确定重大全面风险涉及部门 制定部门控制计划 形成公司控制计划 执行控制计划 根部部门职责，确定重大全面风险的涉及部门 确定重大全面风险行为的涉及部门 由华彩指导风险涉及部门填写重大风险风险控制表，形成部门计划 包括明确：控制态度、评估控制状况、制定控制措施和里程碑、以及配合部门 汇总部门控制计划，形成公司总体计划初稿 综合各部门意见进行修改、完善 形成公司全面风险控制计划终版 各部门根据公司总体及下半年工作，实施与本部门相关的全面风险控制措施 　　☉ 确定重大全面风险涉及部门　　☉ 制定全面风险部门控制计划 基于公司战略和风险管理导向的绩效管理体系架构 建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持 完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系 绩效评估体系 绩效计划体系 绩效组织责任体系 企业战略 风险目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 绩效管理 要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。 要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。 不相容职务分离控制 运营分析控制 授权审批控制 会计系统控制 绩效考评控制 预算控制 要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。 要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。 要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 要明求企业实施全面预算管理制度，确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。 财产保护控制 要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。 一般 风险控制方法 结合中房风险管控的内在需要及内控规范运作的外部监管要求，制定集团公司内部控制手册 制度流程化 流程化岗位化 没有明确为制度的内部控制，是小企业的有机组织形式； 随着组织结构的扩大，组织的规则必须形成成文的制度。 控制制度化 没有流程化的制度往往有缺陷且难以发现，故而不能执行； 由于企业改革、规模扩大、重组等原则造成的组织结构变化，使得流程经常不符合企业组织； 流程化解释随意化。 不能到达岗位的流程化是说明流程； 通过岗位的流程化衔接，实现流程化。 内部控制手册文本化设计的三大原则 工作内容 预期目标 文案成果 根据风险管理体系建设的整体部署，对企业进行风险管理方案推进实施辅导，采取立体化的辅导方式——培训、答疑、宣贯、实施、意见反馈、纠偏、方案优化等； 在实施过程充分发挥企业的主动性与创新性，积极运用风险管理理念和举措贯穿于经营管理活动当中。 通过一连串的培训宣贯，使得本次风险管理咨询的方案在本企业层面和上级母公司中移动得到充分理解和认同，为顺利实施打下坚实的基础； 通过手把手、现场指导地方式推动风险管理方案和举措的实施，并及时发现和解决相关的问题。 《中国铁建地产管理咨询方案实施辅导工作计划》（DOC） 《中国铁建地产管理咨询方案整合培训稿》（PPT） 项目启动、风险内控体系现状调研诊断 公司风险识别、评估和排序 流程风险识别、评估 风险分析与应对策略设计 风险管理与内控体系建设与优化  基于内控和风险管理视角下的流程优化 全面风险管理和内控机制设计  辅导和培训 内容 提交如下主体文件 项